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Strategie (Wirtschaft) – Wikipedia Aktualisiert
Eine Strategie ist in der Wirtschaft und insbesondere in Unternehmen ein langfristiges und an Unternehmenszielen ausgerichtetes Marktverhalten.In diesem Sinne zeigt die Unternehmensstrategie der Unternehmensführung, auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2–4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4–8 Jahre) Führungsziel erreicht werden soll.
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In der Wirtschaft und insbesondere in Unternehmen ist eine Strategie ein langfristiges Marktverhalten, das sich an den Unternehmenszielen orientiert
In diesem Sinne zeigt die Unternehmensstrategie der Unternehmensleitung auf, wie ein mittelfristiges (ca
2-4 Jahre) oder langfristiges (ca
4-8 Jahre) Managementziel erreicht werden soll Annahme der Planbarkeit kritisiert
Es hat daher einige Erweiterungen erfahren, wie z
B
von Henry Mintzberg
In der wissenschaftlichen Literatur herrscht jedoch kein einheitliches Strategieverständnis vor
In den Wirtschaftswissenschaften ist Strategie der Managementebene vorbehalten.[1] Die strategische Planung ist daher der Unternehmensleitung (Verwaltungsrat) vorbehalten
Strategien zeigen Unternehmen, wie sie Unternehmensziele erreichen[2] und werden für strategische Geschäftseinheiten entwickelt.[3] Strategien dienen der Festlegung der langfristigen Unternehmenspolitik durch die Unternehmensleitung.[4] Unternehmensstrategien sind stabile Handlungsmuster, die „die Grundausrichtung des Unternehmens betreffen, Standards und Verhaltensgrundsätze des Unternehmens und seiner Mitglieder widerspiegeln oder Strukturen und Funktionen widerspiegeln, durch die die Standards und Prinzipien in konkretes Handeln umgesetzt werden.“[5 ]
Ursprung der Strategie [Bearbeiten| Quelle bearbeiten ]
Etymologie
Das Wort „Strategie“ ist auf die Rolle des Feldherrn zurückzuführen (altgriechisch στρατηγός stratēgós).[6] Unter Perikles (450 v
Chr.) verstand man darunter die Fähigkeiten des Heerführers in den Bereichen Verwaltung, Führung und Rhetorik
Die Definition von Brockhaus aus dem Jahr 1886 verband das Wort Militär noch mit der „Lehre der Heeresführung im Krieg im Großen“.[7] Erst 1951 begann die Betriebswirtschaftslehre, den Begriff als „Bestimmung der grundlegenden, langfristigen Ziele eines Unternehmens“ zu adaptieren.[8] Das Wort „Strategie“ setzt sich aus „Armee“ (altgriechisch στράτος strátos) und „führen“ (altgriechisch ἄγειν agein) zusammen, der „strategos“ war also der Befehlshaber der Armee.[9] Unter „Strategie“ wurde ursprünglich die Kunst der Heeresführung verstanden
Militärstrategiekonzept und Wirtschaftsstrategie
Zur Zeit des Perikles (ca
450 v
Chr.) entwickelte sich die Strategie zu einer Managementfähigkeit, unter Alexander dem Großen (ca
330 v
Chr.) wurden Strategien zur Bekämpfung von Opposition und als einheitliches System der Regierungsgewalt entwickelt[10]
Im 19
Jahrhundert wurde der Begriff „Strategie“ von Carl von Clausewitz weiterentwickelt und neu definiert
Aus der Sicht von Clausewitz wurde Strategie als [der Einsatz des Kampfes zum Zwecke des Krieges] angesehen[11]
Zunächst wurde der politische Charakter der Kriegsführung betont und die Militärstrategie als Teil der Politik angesehen
Sowohl die Armee als auch ein Unternehmen stehen vor der Herausforderung, knappe Ressourcen gezielt einzusetzen, um den eigenen Wettbewerbsvorteil zu maximieren und auf jede Konkurrenz offensiv oder defensiv zu reagieren
Außerdem verglich Clausewitz die Wirtschaft mit dem Militär und das Handelsgeschäft mit dem Krieg
Hier zeigten sich erste Parallelen zur heute zu beobachtenden stärkeren Wertorientierung in der Unternehmensstrategie
Und ein zentrales Merkmal des aktuellen Strategiekonzepts hat sich herauskristallisiert: die Berücksichtigung der Ressourcenbindung und des Aufbaus langfristiger Wettbewerbsvorteile.[12] Strategie in der Spieltheorie und das Konzept der Wirtschaftsstrategie
Auch ein weiterer Strategiebegriff, der 1947 aus der mathematischen Spieltheorie von John von Neumann und Oskar Morgenstern stammt, steht in engem Zusammenhang mit Militär- und Wirtschaftsstrategie
Die Spieltheorie bildet das Entstehen und den Umgang mit einer Konfliktsituation ab und konzentriert sich auf Entscheidungszustände, in denen die Wahl der eigenen Strategie auch von der Annahme über die Entscheidungen anderer Spieler beeinflusst wird
Ähnlich wie in der Spieltheorie ist die Berücksichtigung des Handelns anderer Marktteilnehmer wichtig und notwendig, damit das Management eines Unternehmens entscheiden kann, wie es handeln soll
Daher wird ein weiteres zentrales Merkmal des aktuellen Strategiebegriffs betont: die Berücksichtigung des Handelns aller Marktakteure.[13] Evolution des Strategiebegriffs [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Harvard-Konzept der Strategieentwicklung [Bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Der Begriff Strategie wurde in den 1950er Jahren in den Kurs für Geschäftspolitik an der Harvard Business School (HBS) eingeführt
Seit 1911 ist das Geschäftspolitische Konzept als Studiengang an der HBS in die Führungskräfteausbildung aufgenommen
Unter Unternehmensstrategie wird im Harvard-Konzept die Festlegung der langfristigen Ziele des Unternehmens sowie seiner Politik und Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele verstanden
Innerhalb der Unternehmensstrategie werden auch Strategien für einzelne Geschäftsbereiche berücksichtigt
Nach diesem Konzept gliedert sich die Unternehmensstrategie in Strategieformulierung und Strategieumsetzung
Nachfolgend sind die einzelnen Schritte des Harvard-Konzepts dargestellt.[14][15]
Ermittlung des „strategischen Profils“ Analyse relevanter Umweltbereiche Strategische Prognosen Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens Ressourcenanalyse Entwicklung strategischer Handlungsalternativen Konsistenzprüfung Strategische Auswahl
Das Harvard-Konzept wurde im deutschsprachigen Raum vor allem von Bruno Bircher und Hans H
Hinterhuber aufgegriffen
Hinterhuber entwickelte ein Fünf-Phasen-Modell nach dem Harvard-Konzept
Im Vergleich zum klassischen Konzept wird ein neuer Ansatz des Portfoliomanagements in die Unternehmensstrategie integriert
Fünf spezifische Phasen umfassen:[16]
Phase: Analyse der aktuellen Situation und Perspektiven Phase: Strategieformulierung Phase: Vorbereitung der strategischen Planung und Politik Phase: Reorganisation der Organisation gemäß den Strategien Phase: Umsetzung der Strategien
Ressourcenbasierter Strategieansatz [Bearbeiten| Quelle bearbeiten ]
Im Harvard-Konzept spielen die internen Ressourcen eines Unternehmens kaum eine Rolle
Mit der zunehmenden Betonung unternehmensinterner Ressourcen etablierte sich Anfang der 1990er Jahre der ressourcenbasierte Strategieansatz
Wichtige Vertreter dieser Entwicklung waren Jeffrey Pfeffer und Jay Barney
Der ressourcenbasierte Strategieansatz konzentriert sich auf die Ausrichtung der Strategieentwicklung auf interne Ressourcen
Nach diesem Konzept wird die Unternehmensstrategie im Hinblick auf die sich abzeichnenden Bedürfnisse im Markt und in Kombination mit den Ressourcen innerhalb eines Unternehmens entwickelt
Dies sichert dem Unternehmen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil
Darüber hinaus kann die Einbindung interner Ressourcen und die organisatorischen Fähigkeiten zur Nutzung dieser Ressourcen als Kernkompetenz angesehen werden.[17] Porters Strategie[Bearbeiten| Quelle bearbeiten ]
Michael E
Porter hat sich bereits leicht vom Konzept der Vorhersagbarkeit entfernt
Langfristige Planung ist für ihn nicht relevant, sondern die Fähigkeit, aus einer längerfristigen Sichtweise, die auf klaren Unterscheidungsmerkmalen beruht, einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten
Strategie nach Drucker [ edit | Quelle bearbeiten ]
Peter Drucker verallgemeinert die Strategie auf „das Richtige tun“
Laut Drucker sollte ein Unternehmen das Richtige tun
Daher bedeutet die Strategie, die Zukunft zu gestalten, nicht auf die Zukunft zu reagieren
Die zentrale Aufgabe des Unternehmens ist es, herauszufinden, wie es seine Kunden mit seinen Problemlösungen oder Dienstleistungen zufrieden stellen kann
Um dieses Ziel zu erreichen, sollte das Unternehmen seine Ressourcen effizient einsetzen.[18] Strategie nach Mintzberg: 5 P’s of Strategy [Bearbeiten| Quelle bearbeiten ]
Neben der rationalen Planung von Strategien setzt Henry Mintzberg ausdrücklich die Möglichkeit emergenter Strategien, die nirgendwo niedergeschrieben sind, sondern sich aus dem Unternehmen heraus entwickelt haben
Aus seiner Sicht hat eine Strategie fünf Bedeutungen, die alle im strategischen Management eine Rolle spielen:[19] Mintzberg schlug „5 P’s of Strategy“ vor
Dieses Konzept gilt heute als weit verbreitet
Die „5 P’s“ sind Plan, Position (Positioning), Pattern (Pattern), Ploy (Cunning) und Perspective (Mindset)
Als „Plan“ beschreibt die Strategie die angestrebten Ziele eines Unternehmens und den Weg dorthin
Die Position beschreibt, wie sich ein Unternehmen am Markt gegenüber allen Wettbewerbern positionieren kann
Eine Wettbewerbsposition kann sowohl durch die Anstrengung des Unternehmens als auch zufällig durch die Fehler der Wettbewerber erreicht werden
Unter Pattern wird die Strategie als ein konsistentes Muster verstanden, das sich aus einer Vielzahl von in der Vergangenheit getroffenen Einzelentscheidungen ergibt, während Ploy einen „Kriegstrick“ aus spontanen, taktischen Maßnahmen beschreibt, mit denen ein Unternehmen seine Konkurrenten austricksen kann
Perspektive beschreibt die Denkweise des Managements
Obwohl das Mindset nicht schriftlich festgehalten oder kommuniziert werden kann, beeinflusst das Mindset oder die Perspektive das strategische Verhalten des Unternehmens erheblich.[20] Strategie nach Kirsch [Bearbeiten| Quelle bearbeiten ]
Werner Kirsch unterscheidet in ähnlicher Weise zwischen formulierten (also niedergeschriebenen) und geformten (also selbst erstellten) Strategien
Für ihn ist jede Strategie per Definition eine geformte Strategie mit starkem evolutionären Charakter
Formulierungen sind nur ein Teil davon, der versucht rational einzugreifen
Eine ähnliche Haltung findet sich bereits bei Harry Igor Ansoff, wenn er von „geplantem Lernen“ spricht
Für Kirsch ist strategisch etwas, das die Fähigkeiten des Unternehmens in erheblichem Maße beeinflusst
Strategie nach Hinterhuber [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Hans H
Hinterhuber verweist auf Moltkes Definition, wonach Strategie „die Weiterentwicklung des ursprünglich leitenden Gedankens gemäß den sich ständig ändernden Gegebenheiten“ ist
Der Leitgedanke eines Unternehmens ist es, durch klar definierte, spürbare und dauerhafte Wettbewerbsvorteile eine starke Marktposition zu erreichen und zu halten
Eine Strategie impliziert also, dass eine bestimmte gewünschte Zielposition durch eine Reihe kohärenter Entscheidungen erreicht werden kann, die zum richtigen Zeitpunkt getroffen werden.[21] Arten von Strategien [Bearbeiten| Quelle bearbeiten ]
Henry Mintzberg definiert Strategie wiederholt als: „ein Muster in einem Strom von Entscheidungen“ Henry Mintzberg [22]
Klassische Strategie [Bearbeiten| Quelle bearbeiten ]
Mit anderen Worten stellt Mintzberg[23] zwei Bedingungen für die klassische Strategie: Erstens muss ein Plan vorliegen (intendierte Strategie), der zweitens vollständig umgesetzt wird (realisierte Strategie)
So bleibt kein Teil der Strategie unverwirklicht, es sind keine zusätzlichen Aktivitäten notwendig
Unternehmensstrategie [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Sobald ein Teil der Auflagen – der genaue Plan – gelockert ist, ist die klassische Definition schon am Ende und hilft nichts mehr
Mintzberg geht von einer wohlverstandenen Vision aus (also nicht von einem detaillierten Plan, sondern von einer guten Idee, wohin die Reise gehen soll) und nennt das daraus resultierende Entscheidungsmuster die unternehmerische Strategie, die typisch ist für kleine, junge Unternehmen, die von einer Zentrale geführt werden Bild
Ändert sich dabei die Umgebung, z.B
Wenn beispielsweise das gewünschte Ziel unerreichbar wird oder sich eine außergewöhnlich gute Gelegenheit bietet, ist es durchaus möglich, dass das ursprüngliche Ziel fallen gelassen und ein neues Ziel gesucht wird
Es ist diese Flexibilität, die die unternehmerische Strategie auszeichnet: Sie ist nicht explizit und daher leicht zu ändern
Eine explizite Strategie bindet eine Organisation psychologisch an die Verpflichtungen, auch wenn sie nachteilig sind
Mintzberg belegt dies mit der Arbeit von Charles H
Kiesler[24] (1971).
Nach Mintzberg kann die unternehmerische Strategie als geplante Strategie bezeichnet werden, da das Entscheidungsmuster bewusst auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet ist
Ideologische Strategie [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Wenn viele Menschen innerhalb einer Organisation eine Vision teilen und sich damit identifizieren, z
B
wenn eine starke Führungspersönlichkeit die Organisation verlassen hat, dann kann man von einer ideologischen Strategie sprechen
Hier findet durch die gleichen Denkmuster eine Synchronisation der Entscheidung statt, sodass man die ideologische Strategie auch als intentionale Strategie bezeichnen kann
Da der Wille einer Gruppe schwieriger zu ändern ist als der Wille eines Einzelnen, kann es in der ideologischen Strategie noch schwieriger sein, eine Änderung strategischer Entscheidungsmuster zu erreichen als in anderen Strategieformen
Mintzberg lockert nun die Bedingung der bedingungslosen Kontrolle (bürokratisch, persönlich oder ideologisch) – d
h
die zentralen Entscheidungsträger können strategische Entscheidungen nicht mehr direkt durchsetzen
Führungskräfte in solchen Organisationen schaffen oft eine Art (Dach-)Dach aus Richtlinien, Regeln, Vorschriften etc., innerhalb dessen sich die Akteure der Organisation bewegen können
Mintzberg nennt diese Form der Strategie Umbrella-Strategie
Entscheidungen werden demnach nicht mehr exakt in die gleiche Richtung gehen, sondern sich „in einem vorgegebenen Rahmen bewegen“
Mintzberg beschreibt Umbrella-Strategien als eine sehr verbreitete Form der strategischen Steuerung und begründet dies mit dem unkontrollierbaren Umfeld, das nahezu jeden strategischen Plan beeinflussen kann
Die notwendigen Anpassungen an veränderte Bedingungen werden meist von vielen Personen gleichzeitig vorgenommen
Aufgrund seiner Komplexität ist dies eine unüberschaubare Aufgabe, die nur durch proaktive Richtlinien zum Umgang mit Problemen bewältigt werden kann
Mintzberg beschreibt die Optionen, die einer Organisation zur Verfügung stehen, wenn sich einer der Akteure aus dem Geltungsbereich der Richtlinie herausbewegt
In diesem Fall glaubt Mintzberg, dass die Organisation die Möglichkeit hat, a) aufzuhören, b) zu ignorieren (vielleicht mit der Absicht, das Ergebnis zu beobachten) und c) die Strategie anzupassen, um die Aktion abzudecken
Er verwendet die Regenschirm-Metapher: Wenn ein Arm nass wird, kann man den Arm zurückziehen, ihn noch nasser werden lassen oder den Regenschirm bewegen, so dass der Arm wieder unter dem Regenschirm ist.
Ähnlich wie die Umbrella-Strategie nennt Mintzberg die Prozessstrategie
Auch hier haben wir es mit Organisationen zu tun, in denen die Akteure große Entscheidungsfreiheiten haben müssen
Anstatt komplizierte Regelwerke über Strategieinhalte zu erstellen, wählen die Hauptentscheider einen anderen Weg
Sie beeinflussen den Strategiefindungsprozess und überlassen den Inhalt der Strategie anderen
Dies passiert z.B
B
indem die Personen, die über den Inhalt der Strategie entscheiden, vom zentralen Entscheidungsträger ausgewählt werden
Wir finden diese Art von Strategie häufig in divisionalisierten Organisationen, wo eine zentrale Zentrale die Bereichsleiter ernennt, die dann (aus den oben genannten Gründen) eigenständig Strategien entwickeln, die normalerweise geplant sind
Hinweis: Planungstools wie die von der BCG eingeführte Portfolioanalyse bringen diese Strategien zurück in den Bereich der Umbrella-Strategien
Getrennte Strategie [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Die unverbundene Strategie ist vielleicht die einfachste von allen
Es gibt so viel Autonomie bei der Entscheidungsfindung in einem Teil einer großen Organisation, dass dieser Teil der Organisation einfach seine eigene Strategie verfolgen kann
So etwas passiert im hochkomplexen Umfeld von Expertenorganisationen (z
B
mancher Unternehmensberatung), wo ein Experte kraft seiner Kompetenzen eine ganz neue Richtung einschlagen kann
Bei dieser Strategie – Mintzberg nennt sie die Konsensstrategie – konvergieren die Aktivitäten vieler verschiedener Akteure zu einem Thema oder Muster, so dass sie die gesamte Organisation durchdringen und keine zentrale Leitung oder Kontrolle benötigen
Im Gegensatz zu ideologischen Strategien, bei denen der Konsens auf gemeinsamen, weit verbreiteten Überzeugungen beruht, wächst die Konsensstrategie durch die gegenseitige Anpassung der Akteure aneinander
Es entwickelt sich ein gemeinsames, vermutlich unvorhersehbares Muster
(Hier werden nicht nur Zyniker Wikipedia erkennen)
Mit anderen Worten: Die Konvergenz wird nicht durch den Willen einer zentralen Verwaltung oder den gemeinsamen Willen der Akteure zustande kommen, sondern durch die zufällige Entwicklung der Aktivitäten
Einzelne Akteure werden den Konsens fördern oder sogar darauf hinarbeiten
Der entscheidende Punkt ist, dass Strategie aus Aktivität entsteht, nicht aus Absicht
Erzwungene Strategie [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Als letzte Form der Strategie nennt Mintzberg die auferlegte Strategie
Es entsteht, wenn wir die Kontrolle über die Umwelt vollständig aufgeben und die Umwelt die Organisation zum Handeln zwingt
Es ist leicht vorstellbar, dass eine einzelne Person oder eine andere Organisation einen so großen Einfluss auf eine Organisation haben könnte, dass sie sich in einer bestimmten Weise verhält (z
B
Abwasser durch eine Kläranlage leiten, eine Frauenquote einhalten oder die Arbeitszeit reduzieren)
.Mintzbergs Schlussfolgerungen [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Abschließend erklärt Mintzberg, dass es keine rein fremdgesteuerte Strategie gibt, genauso wie es keine rein geplanten Strategien gibt
Strategien befinden sich auf einem gleitenden Kontinuum zwischen rein geplanten und vollständig emergenten Strategien
Diese Einsicht ist erheblich differenzierter als die vorherige Dichotomie, die zwei unhaltbare und unversöhnliche Standpunkte trennte
Nur wenn es einen emergenten Teil der Strategie gibt, argumentiert Mintzberg, kann es zu strategischem Lernen kommen, da in der „klassischen“ Strategie der Plan nur umgesetzt wird und Änderungen nicht möglich sind
Mintzberg fordert, den Prozess der Strategiefindung stärker ins Zentrum der Aufmerksamkeit zu rücken, um die umfangreichen Erkenntnisse zu Strategieinhalten zu ergänzen.
Er schließt seine Ausführungen mit der folgenden Beobachtung ab: „Unsere Schlussfolgerung ist, dass die Strategiebildung auf zwei Beinen geht, dem einen bewusst, dem anderen emergent.“ „Unsere Schlussfolgerung ist, dass Strategie auf zwei Beinen steht – einem vorsätzlich und dem anderen aufstrebend.“ – Henry Mintzberg, James A
Waters
Das relative Gewicht kann sich von Zeit zu Zeit von einer Seite zur anderen verschieben, aber die Notwendigkeit, beide Seiten dieses Phänomens zu betrachten, tut dies nicht, wodurch eine Produzentenrente entsteht
Eine Anlagestrategie oder Anlagestrategie ist die Strategie für Entscheidungen, Finanzprodukte wie Aktien, Anleihen, Optionen oder Zertifikate zu halten, zu kaufen oder zu verkaufen
Anhand des Anlagehorizonts, also des geplanten Anlagezeitraums, werden in der Regel die folgenden drei Anlagearten unterschieden: Spekulativer, mittelfristiger und konservativer Anlagetyp (hält Finanzprodukte langfristig, oft bis zur Endfälligkeit; engl
buy and hold )
Eine risikoarme Anlagestrategie, die auf Risikostreuung setzt, könnte beispielsweise die folgenden drei Elemente enthalten: Risiko auf verschiedene Wertpapiere eines Anlagevehikels verteilen
Verteilung von Risiken auf verschiedene Arten von Anlagen (sowohl renditestarke und unsichere als auch weniger rentable und sicherere Anlagearten).
Verteilung von Risiken auf verschiedene Wirtschaftssektoren und Länder.
Politische Wirtschaftsstrategien [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Politisch-ökonomische Strategien werden von Staaten entwickelt, um Ziele in Bezug auf ihre wirtschaftliche Leistung zu planen und festzulegen
Ein Beispiel dafür ist der Fünfjahresplan oder die Lissabon-Strategie der Europäischen Union
Die Unternehmensstrategie ist die grundlegende und langfristige Planung eines Unternehmens, in der die Vision oder Ziele des Unternehmens definiert sind
Die Unternehmensstrategie gibt Mittel und Wege zur Zielerreichung vor
Bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie wird in der Regel eine Analyse interner und externer Faktoren durchgeführt.
Merkmale der Unternehmensstrategie [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Das erste Merkmal von Unternehmensstrategien ist, dass das Objekt oder Bezugsobjekt der Unternehmensstrategie im Vergleich zu anderen Strategien das gesamte Unternehmen ist
Deshalb liegt das Tätigkeitsfeld im gesamten Unternehmen, nicht nur in einem Funktionsbereich
Zudem richten sich die Strategien auf die Zukunft aus
In dem die zukünftigen Ziele und die Wege zur Erreichung dieser Ziele festgelegt werden
In diesem Sinne spiegeln die Unternehmensstrategien die Werte eines Unternehmens wider und sind von großer Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens
Drei Eigenschaften sollten bei der Strategieentwicklung berücksichtigt werden: Verbindung zu internen Ressourcen, Analyse des Umfelds (Chancen und Risiken eines Unternehmens) und Wettbewerber
Darüber hinaus können Unternehmensstrategien als Prozess verstanden werden
Dazu gehören die Entscheidung über die strategische Vision, die Formulierung von Aktionsplänen, Umsetzung und Kontrolle[25]
Typische Inhalte der Unternehmensstrategie [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Um eine Unternehmensstrategie zu entwickeln, können das Unternehmensbild und die Vision als Einführung in die Unternehmensstrategie verwendet werden
Darüber hinaus sind vier Kernbereiche besonders zu beachten
Die vier Kernbereiche sind Kernkompetenzen, strategische Ausrichtung, Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile sowie die Gestaltung der Wertschöpfungskette und lassen sich in den „Strategie-Quadranten“ zusammenfassen.[26] 1
Vision, Mission und langfristige Unternehmensziele als Einführung der Unternehmensstrategie
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Die Unternehmensstrategie basiert auf einer Vision, Mission und langfristigen Unternehmenszielen
Die Vision beschreibt eine langfristige Vision des Zustands, den das Unternehmen erreichen will, und gibt eine normative Leitlinie für die Entwicklung eines Unternehmens an
Alle Mitarbeiter im Unternehmen sollten sich von der Vision leiten lassen
Die Vision ist von entscheidender Bedeutung und umfasst drei Funktionen: Identitätsfunktion, Identifikationsfunktion und Mobilisierungsfunktion
Die Vision wird in der Mission schriftlich niedergelegt
Die Mission stellt die Sichtbarkeit der von der Vision ausgehenden Ziele und Normen sicher und hilft, die Vision zu verwirklichen
Die Mission ist konkreter als die Vision und enthält drei Aspekte für die Ausrichtung eines Unternehmens: Tätigkeitsfeld, Kompetenz und Werte des Unternehmens
Mission bietet einen qualitativen Ausgangspunkt und Orientierungspunkt für die Formulierung von Unternehmensstrategien
Mittels der Mission können die Prioritäten der Unternehmensstrategie bestimmt und Konflikte zwischen strategischen Ausrichtungen gelöst werden
Aus der Mission werden langfristige Unternehmensziele abgeleitet
Mehr als die Mission lassen sich die langfristigen Ziele eines Unternehmens operationalisieren
Darin werden die Bewertungsmaßstäbe für Leistungen definiert
In diesem Sinne ist die Mission der Maßstab für die Unternehmensstrategie.[27] Kernkompetenz beschreibt die wesentliche Fähigkeit des Unternehmens, erfolgreich zu sein
Die Kernkompetenz ist die innere Stärke eines Unternehmens
Die Kernkompetenz kann sich aus der Analyse interner und externer Unternehmen ergeben
Durch die effiziente Nutzung vorhandener Ressourcen baut das Unternehmen langfristige Kernkompetenzen auf.[28] Nach Barney (1991) sind Ressourcen von strategischer Bedeutung, wenn sie folgende Kriterien erfüllen: Ressourcen sollten sowohl für das eigene Unternehmen als auch für die Konkurrenz knapp sein
Außerdem sollten die Ressourcen nicht imitierbar sein
Das bedeutet, dass die Strategie vom Wettbewerber nicht nachgeahmt werden kann
Außerdem sollten die Ressourcen wertvoll sein oder die Ressourcen können es einem Unternehmen ermöglichen, Chancen zu ergreifen oder Risiken zu vermeiden.[29] Die Kernkompetenz unterscheidet sich von der potentiellen Stärke in folgenden Aspekten: Begeisterungsfähigkeit, Entwicklungsfähigkeit, Exklusivität, Flexibilität und Profitabilität
Zunächst einmal ermöglicht die Kernkompetenz, sowohl externe als auch interne Kunden von den Leistungen zu begeistern
Außerdem kann ein Unternehmen schwer nachahmbare Kernkompetenzen auf verschiedene Märkte übertragen, um langfristigen finanziellen Erfolg zu sichern
Daher erfordert die Kernkompetenz eine nachhaltige Unternehmensentwicklung.[30] 3
Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile [Bearbeiten| Quelle bearbeiten ]
Geschäftsbereiche beschreiben die Tätigkeitsfelder, mit denen sich ein Unternehmen beschäftigt
Die Merkmale der Geschäftsfelder sind in der Regel Marktattraktivität (z
B
relatives Marktwachstum) und Wettbewerbsvorteile (z
B
relativer Marktanteil)
Außerdem werden hier die Zielgruppen bzw
Käufer des Unternehmens definiert
Die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens leiten sich aus den Bedürfnissen der Zielgruppe ab
In diesem Sinne sind die Dienstleistungen auch die Lösung von Kundenproblemen
Darüber hinaus sollten bei der Erstellung der Produkte auch die Produktionsprozesse berücksichtigt werden
3.2
Rahmenbedingungen in den einzelnen Geschäftsbereichen [Bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Die Umweltbedingungen beschreiben das Umfeld der Geschäftsbereiche
Um die Umfeldbedingungen zu analysieren, sollten folgende Aspekte nicht vernachlässigt werden: Branchensituation der Geschäftsbereiche, Wettbewerber und Kunden
Um erfolgreich eine Strategie zu entwickeln, sollte das Unternehmen die Situation der Branchensituation der Geschäftsbereiche kennen lernen
Wie wird beispielsweise der Markt in Zukunft wachsen? Danach sollte das Unternehmen die Bedürfnisse der Kunden entdecken, damit ein Unternehmen die richtigen Produkte für seine Zielgruppe anbieten kann
Außerdem ist es notwendig, die Wettbewerbsstruktur und -kräfte zu analysieren
Dadurch kann ein Unternehmen seine Produkte richtig positionieren
Wettbewerbsvorteile sind die Voraussetzung dafür, Strategien erfolgreich umzusetzen und im Wettbewerb langfristig bestehen zu können
Aus den Chancen und Risiken lassen sich die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens im Zusammenhang mit seinen Ressourcen ableiten
Wettbewerbsvorteile ermöglichen es einem Unternehmen, mehr Kunden anzuziehen und seinen Kunden den größten Mehrwert zu bieten
Daher realisiert das Unternehmen, einen großen Marktanteil zu schaffen
Darüber hinaus ist es wichtig, die eigenen Wettbewerbsvorteile von denen der Wettbewerber abzugrenzen.[31] 4
Gestaltung der Wertschöpfungskette [Bearbeiten| Quelle bearbeiten ]
Die Wertschöpfungskette stellt einen Prozess dar, bei dem der Mehrwert Schritt für Schritt zum Endprodukt hinzugefügt wird
Die Wertschöpfungskette wird im Unternehmenskontext als Geschäftsprozess vom Rohstoff bis zum Endprodukt verstanden.[32] Ein Unternehmen verfügt in der Regel über begrenzte Ressourcen und Kapital
Um eine erfolgreiche Unternehmensstrategie zu entwickeln und Gewinne zu maximieren, sollte das Unternehmen seine Ressourcen und sein Kapital auf die richtigen Wertschöpfungsketten fokussieren
Basierend auf der erfolgreichen Gestaltung der Wertschöpfungsketten kann das Unternehmen seine Kernkompetenz und Wettbewerbsvorteile aufbauen
Darüber hinaus sind die Synergieeffekte aller Wertschöpfungsketten bei der Einführung von Vorwärts- oder Rückwärtsintegration, wie z
B
die Auslagerung an externe Unternehmen, zu berücksichtigen
Daher spielen Integrationskosten und der angestrebte langfristige Gewinn eine wichtige Rolle.[33] 5
Strategische Ausrichtung (Hauptstrategische Ziele in Bezug auf Werttreiber) [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Unter der strategischen Ausrichtung werden die Faktoren verstanden, die den Wert des Unternehmens beeinflussen können
In der Unternehmensstrategie werden die Hauptziele, Werttreiber oder die strategische Ausrichtung zur Steigerung des Unternehmenswertes definiert
Als Hauptvarianten von Strategien gibt es insgesamt drei Richtungen: die Wachstumsstrategie, die ertragsorientierten Strategien (produktions- oder kostenorientierte Strategien) und die risikoorientierten Strategien
Während die Wachstumsstrategien langfristig umsetzbar sind, können die rentabilitätsorientierten Strategien kurzfristig umgesetzt werden
Eine typische Wachstumsstrategie kann beispielsweise die Erschließung neuer Regionen oder Diversifikation etc
sein
Und eine typische profitorientierte Strategie kann Herstellkosten, Verwaltungskosten oder Entwicklungskosten etc
reduzieren
Aus den strategischen Stoßrichtungen kann das Unternehmen die Teilziele ableiten und entsprechende Maßnahmen umsetzen
Damit kann eine Unternehmensstrategie umgesetzt werden.[34] Unterscheidung zwischen Unternehmensstrategie, Portfoliostrategie und Geschäftsstrategie [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Unternehmensstrategie beschreibt die Strategien auf Ebene des gesamten Unternehmens
In der Unternehmensstrategie wird die zukünftige Entwicklung des gesamten Unternehmens festgelegt.
Die Portfoliostrategie ist die Strategie, wie ein Unternehmen sein Kapital auf die strategischen Geschäftseinheiten verteilen sollte
Ziel der Portfoliostrategie ist es, den Wert des Unternehmens zu maximieren
Typische Fragen der Portfoliostrategie sind, welche strategischen Geschäftseinheiten gefördert oder gestrichen werden sollen oder welche Portfolios den größten Wert für das Unternehmen bringen
Darüber hinaus werden die Synergieeffekte zwischen den verschiedenen SGEs berücksichtigt.[35]
Nach Festlegung geeigneter Strategien betrachtet das Unternehmen die Strategie jeder einzelnen Geschäftseinheit
Dazu werden die jeweiligen konkreten Strategien wie Kernkompetenz oder Wettbewerbsvorteile entwickelt
Diese haben dann keinen Bezug zu anderen Strategischen Geschäftseinheiten.[36] Die allgemeine Unternehmensstrategie kann für jede operative Funktion durch Teilstrategien spezifiziert werden:
Die Unternehmensleitung übernimmt die strategische Führung, indem sie die langfristigen Unternehmensziele festlegt und die zur Zielerreichung erforderlichen Maßnahmen plant und deren Umsetzung überwacht.[37] Strategisches Management [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Strategisches Management ist ein Prozess und konzentriert sich auf die Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien
Strategisches Management ist in zwei Ebenen unterteilt, die Unternehmensebene und die Geschäftsebene
Im Bereich des strategischen Managements werden viele konkrete Strategien oder Konzepte entwickelt
In den 1960er und 1970er Jahren wurden Strategien für Wachstum, Diversifizierung und vertikale Integration betont
Entstanden sind relevante Begriffe wie Produktlebenszyklus, Erfahrungskurve, Strategische Geschäftseinheit und Portfoliomatrix
Die Boston Consulting Group hatte großen Einfluss auf solche Strategien
In den 1980er Jahren richtet sich strategisches Management an Wettbewerbern aus und spielt eine wichtige Rolle in Michael Porters Five Forces Model (1979), seiner Category Strategy (1985) und seiner Value Chain (1985)
Andere Strategien sind zum Beispiel Bedarfsermittlungsstrategie, Differenzierungsstrategie, Innovationsstrategie usw.[38]
Strategische Planung und Kontrolle [Bearbeiten| Quelle bearbeiten ]
Strategische Planung ist kein einmaliger Akt in einem Unternehmen, sondern ein mehrstufiger Prozess, der immer wieder neu durchgeführt werden muss
Aus den grundlegenden Unternehmenszielen und dem strategischen Programm soll sich nach dem Idealbild die allgemeine Handlungsorientierung ergeben
Das strategische Programm legt fest, auf welchen Märkten mit welchen Produkten ein Unternehmen aktiv sein und wie sich der Wettbewerb behaupten soll
Während die strategische Planung darauf abzielt, den grundlegenden Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen festzulegen, zielt die operative Planung auf die Berücksichtigung strategischer Ziele ab, um eine konkrete Orientierung für das tägliche Handeln zu erhalten
Der Operative Plan schafft einen Orientierungsrahmen für die täglichen, wöchentlichen und monatlichen Aktivitäten
Ein Einsatzplan benennt z.B
B
die Maschinenbelegung für die kommende Woche, bestimmt die Wartungszeiten der Anlage, verknüpft den Materialfluss mit dem Produktionsprogramm, etc.
Eine strategische Planung kann durchaus kurzfristigen Charakter haben, ohne auch nur im Geringsten ein operativer Plan zu sein
Denken Sie an den unerwartet angebotenen Anteilserwerb an einem Unternehmen oder an die dramatische Umorientierung der Ressourcen (Turn around), um eine eingetretene Krise zu bewältigen
Sinnvoller ist es daher, die Planung nach der Substanz, also zwischen strategischer und operativer Ebene, und getrennt nach dem Zeithorizont zu differenzieren.
In vielen Unternehmen liegt – dem Hierarchiegedanken folgend – der strategische Planungsfokus auf den oberen Führungsebenen, während der operative Planungsfokus auf den unteren Hierarchieebenen liegt
Es sind jedoch auch andere Konstellationen denkbar
Strategische Neuausrichtungen beruhen oft auf Anregungen von der Basis, und nicht selten ist die operative Planung so wichtig für den Geschäftserfolg, dass kein Vorstandsmitglied auf seine direkte Mitwirkung verzichten würde
Da Planung eine sehr selektive Steuerungstechnik ist, muss sie durch Maßnahmen ergänzt werden, die das Selektionsrisiko zumindest teilweise kompensieren können
Diese kompensierende Aufgabe wird traditionell von der Managementfunktion der Kontrolle wahrgenommen (obwohl diese Aufgabe auch von anderen Managementfunktionen wahrgenommen werden könnte)
Das Strategische Controlling hat die Aufgabe, die Risiken der strategischen Planung so weit wie möglich zu reduzieren, indem es die Strategie und ihre Umsetzung ständig auf Validität und Machbarkeit überprüft
Ziel dieser Überprüfung ist es, die relevanten Aspekte entsprechend zu optimieren.[39] Daher ist es angebracht, Planung und Steuerung gemeinsam zu diskutieren
Siehe auch [Bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Strategisches Management einfach erklärt – Begriff, Inhalt, Durchführung – Unternehmensführung Update
Neues Update zum Thema strategische ziele eines unternehmens
strategische ziele eines unternehmens Einige Bilder im Thema
Vision, Mission, Strategie, Ziele – Der Weg zum weit … Update
07/07/2015 · Die Strategie eines Unternehmens hat Auswirkungen auf den kompletten Marketingmix (Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik) und die Zielkategorien bzw. die operativen Ziele des Unternehmens. Strebt ein Unternehmen in seiner Strategie beispielsweise die Rolle des Preisführers an sind kostenreduzierende Ziele unabdingbar.
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„Wenn du nicht weißt, wohin du willst, wundere dich nicht, wenn du woanders landest.“ Mark Twain
Dieser Satz gilt besonders für Unternehmen
Vision, Mission, Strategie und Ziele
Der heutige Blogbeitrag erläutert Vision, Mission, Strategie und Ziele etwas detaillierter
Wo will ein Unternehmen hin? Vision und Mission sind strategische, langfristige und damit nachhaltige Steuerungsinstrumente für die zukünftige Ausrichtung eines Unternehmens
Die Vision beschreibt den Idealzustand des Unternehmens in einer fernen Zukunft
Der Zeithorizont beträgt etwa 10-15 Jahre
In Zukunft wird es jedoch einen Trend zu kürzeren Sehzyklen geben
Vor allem bietet sie ein enormes Identifikationspotential für Mitarbeiter, woraus ein Motivationspotential und auch eine Orientierungsfunktion für alle Beteiligten im Unternehmen resultiert
Es repräsentiert den gemeinsamen Traum des gesamten Unternehmens
Individuelle Interessen einzelner Parteien (z
B
Umsatzsteigerung) haben hier keinen Platz
Eine Vision ist meist so formuliert, dass sie nicht oder kaum zu erreichen ist
(Zum Beispiel die Wikipedia-Vision: „Was würde passieren, wenn das gesamte Wissen der Menschheit für alle frei zugänglich wäre?“) Die Kraft einer Vision richtet sich meist primär nach innen und ist somit ein internes Steuerungsinstrument
Es eignet sich aber auch, um nach außen zu kommunizieren, was das Unternehmen eigentlich an einem sinnvollen Beitrag für die Welt und ihre Menschen leisten möchte
Im Gegensatz zur Vision ist die Mission nicht primär nach innen, sondern primär nach außen gerichtet
Sie definiert, wie das Unternehmen seine Vision erreichen will
Die Mission orientiert sich also an der Identität einer Marke oder eines Unternehmens, weshalb Marken- bzw
Unternehmenswerte in die Mission einfließen
Intern hilft es, das Handeln von Menschen aus verschiedenen Abteilungen oder Geschäftsbereichen aufeinander abzustimmen
Nach außen eröffnet es einen Identifikationsbereich für externe Zielgruppen wie Kunden oder Lieferanten
Die Mission ist sozusagen der Kompass, der das Unternehmen auf dem richtigen Kurs zur Vision hält
Die Positionierung bestimmt die Wettbewerbsposition
Die Strategie ist in der Regel wettbewerbs- und marktorientiert und wird daher in der Regel nicht nach außen kommuniziert
Die Strategie eines Unternehmens wirkt sich auf den gesamten Marketing-Mix (Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik) und die Zielkategorien bzw
die operativen Ziele des Unternehmens aus
Strebt ein Unternehmen beispielsweise in seiner Strategie die Rolle des Preisführers an, sind kostensenkende Ziele unabdingbar
Aber auch kommunikative Ziele wie „Wahrnehmung als günstigstes Alternativprodukt von 20% der relevanten Zielgruppe bis zum Jahr X“ könnten ein Ziel sein, das eine Preisführerschaftsstrategie beinhaltet
Neben Vision, Mission und Strategie gibt es auch die Ziele eines Unternehmens
Sie fungieren als Meilensteine auf dem langen Weg zur Vision
Sie sind sozusagen eine Art Routenplaner und Leitsystem
Schließlich fährst du nicht direkt von München nach Paris, sondern durchfährst auf dem Weg dorthin auch Städte wie Augsburg, Stuttgart oder Straßburg
Vor der Festlegung konkreter Ziele müssen zunächst die verschiedenen Zielkategorien einer Strategie definiert werden
Die Zielkategorien sind sozusagen die tragenden Säulen einer Strategie und geben damit den Zielrahmen für die erfolgreiche Umsetzung einer Unternehmensstrategie vor
Jeder Zielkategorie werden dann unterschiedliche operative Ziele zugeordnet, die sich aus den einzelnen Teilaspekten einer Zielkategorie ergeben.
Letztlich sind operative Ziele genau definierte Ziele eines Unternehmens und konkretisieren somit die Intention der Zielkategorien
Damit stellen sie sicher, dass eine bestimmte Zielkategorie überhaupt umgesetzt werden kann
Operative Ziele können qualitativer oder quantitativer Natur sein
Ein qualitatives Ziel ist beispielsweise „Wahrnehmung als Sanitärdienstleister mit den freundlichsten Mitarbeitern bei 20 % der relevanten Zielgruppe bis Januar 2018“
Ein quantitatives Ziel wäre dagegen beispielsweise „Umsatzsteigerung um 10 % bis Januar 2016“
Nichts ist für ein Unternehmen gefährlicher als vage formulierte Ziele
Zur Überprüfung der Zieldefinition eignet sich die sogenannte SMART-Regel
SMART beschreibt 5 Kriterien, die ein gut formuliertes Ziel erfüllen muss
S wie konkret: Ist mein Ziel klar und eindeutig formuliert?
M wie messbar: Ist mein Ziel messbar und damit steuerbar? A wie erreichbar: Ist mein Ziel unter realistischen Bedingungen überhaupt erreichbar? R wie relevant: Ist mein Ziel überhaupt relevant für das Unternehmen? T wie Zeitrahmen: Ist mein Ziel an einen klaren Zeitrahmen gebunden? Nur wenn Vision und Mission sowie lang-, mittel- und kurzfristige Ziele aufeinander abgestimmt sind und miteinander harmonieren, kann ein Unternehmen den Weg in eine ersehnte, ferne Zukunft gehen und auch das Ende des „Wegs“ erreichen
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Formalziele \u0026 Sachziele – Unternehmensziele / Ziele des Unternehmens einfach erklärt Update
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Ziel – Wikipedia New Update
Die oberste Hierarchie-Ebene eines Unternehmens übernimmt die strategische Zielfindung, die mittlere Ebene die taktische und die untere Ebene die operative Zielfindung. Dabei sind Umweltanalysen erforderlich wie der IST-Zustand des zielsuchenden Wirtschaftssubjekts ( Finanzanalyse , Marktanalyse usw.), grobe Zielvorstellungen sind dabei hilfreich.
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Der Titel dieses Artikels ist mehrdeutig
Eine Beschreibung anderer Definitionen finden Sie unter Ziel (Begriffsklärung)
Ziele (griech
τέλος [telos], Neutrum, lat
finis, engl
Ziel, Ziel, Ziel) sind Aussagen über angestrebte Zustände in der Zukunft, die durch entsprechendes („zielgerichtetes“) intelligentes Verhalten erreicht werden sollen
Der Mensch sieht sich in seinem Leben immer wieder mit Zielen konfrontiert, seien sie selbst gesetzt oder von anderen diktiert.[1] Ziele finden sich in allen Lebensbereichen, wie Bildung, Politik, Sport oder Wirtschaft
In der Bildung gibt es Bildungsziele oder Lernziele, im Sport gibt es Leistungsziele, in der Politik werden beispielsweise wirtschaftspolitische Ziele (wie das magische Quadrat) oder Ziele für eine nachhaltige Entwicklung gesetzt
Im Sport ist das Ziel auch ein Gerät, wo der Wettkampf endet, zum Beispiel an der Ziellinie, wenn die Zeitmessung bei deren Erreichen gestoppt wird
Es steht symbolisch für die Zielerreichung, weil die Wettkämpfer identische Ausgangsbedingungen haben, die individuell einsetzbaren Mittel zur Zielerreichung einsetzen und versuchen, das Ziel vor dem Wettkampf zu erreichen
Das persönliche Ziel eines jeden Athleten ist es, als Erster im Ziel zu gewinnen
In der Psychologie ist das Ziel das erstrebenswerte, imaginierte Ergebnis einer Tätigkeit.[2] Das Ziel wird als Grund einer Handlung verstanden und daher auch als Zweck oder Endursache (lat
causa finalis) bezeichnet
Purpose wird in diesem Zusammenhang als Endziel oder Endursache verstanden
Final bedeutet in diesem Sinne zielorientiert, zielorientiert oder zielführend
Unter dem Begriff Reiseziel wird in der Regel ein räumliches Ziel, also ein Reiseziel verstanden
Zieldimensionen sind Zielinhalt, Zielumfang und Zielhorizont.[3] Mit dem Zielinhalt wird eine sachliche Definition des angestrebten Zustands erreicht (objektives Ziel), der Umfang des Ziels ist die Manifestation des Ziels (formales Ziel) wie ein Maximalziel (Weltmeister werden, Gewinnmaximierung anstreben)
) oder ein Minimalziel (Viertelfinale erreichen, Produktionskosten minimieren)
Der Zielhorizont gibt den Zeitraum an, in dem ein Ziel erreicht werden soll.[4] Es gibt kurzfristige Ziele (Zielerreichung <1 Jahr: Abschluss einer Arbeitsaufgabe), mittelfristige Ziele (>1 Jahr bis <3 Jahre: Investitionsplanung) und langfristige Ziele (>3 Jahre: strategische Planung)
Beispielsweise erfüllt die Zielformulierung im Unternehmen „Wir wollen unseren Gewinn (Zielinhalt) innerhalb eines Geschäftsjahres (Zeitbezug) um 10 % (Umfang) steigern“ diese Zieldimensionen
Zielformulierungen dürfen nicht zu abstrakt sein und müssen bedienbar sein, damit entsprechende Handlungen darauf aufbauen können
Je nachdem, welche wirtschaftliche Einheit Ziele setzt oder erhält, wird zwischen personenbezogenen Zielen (Privatpersonen, Privathaushalte), Unternehmenszielen (Gewinnabsicht von Unternehmen oder sonstigen Personenvereinigungen) oder staatlichen Zielen (dem Staat und seinen Teilbereichen) unterschieden )
Die Ziele der einzelnen Wirtschaftseinheiten können widersprüchlich sein, zB strebt der Arbeitnehmer nach möglichst hohem Lohn, der Arbeitgeber nach möglichst geringen Personalkosten; Privathaushalte zielen auf Nutzenmaximierung ab, Unternehmen auf Gewinnmaximierung
Wer hier seine Ziele erreichen kann, hängt meist von seiner Verhandlungsmacht bzw
Marktmacht ab
Da Ziele zukunftsgerichtet sind, sind sie Gegenstand und Inhalt von Planung und Budgetierung, letztere müssen die gesetzten Ziele berücksichtigen und Handlungsschritte zur Zielerreichung beinhalten
Die zu treffenden Entscheidungen müssen „zielorientiert“ („zielkonform“) sein.
Der Rechtszweck (lat
ratio legis) stellt Ziel und Zweck einer Rechtsnorm dar, die der Gesetzgeber in Form einer Rechtstatsache (lat
lex) festlegt
Alle Normadressaten müssen – wenn sie sich nicht rechtswidrig verhalten wollen – ihr rechtliches Handeln an diesen Normen ausrichten
Zu unterscheiden ist auch, ob sich eine wirtschaftliche Einheit Ziele setzt (eigene Ziele in Privathaushalten) oder von Gremien vorgegeben wird (Ziele im Unternehmen)
Persönliche Ziele sind meist Selbstziele, wobei die Zielerreichung von intrinsischer Motivation geprägt wird, während die Zielsetzung von extrinsischer Motivation abhängt
Mehrere Ziele [Bearbeiten| Quelle bearbeiten ]
Es ist üblich, dass eine wirtschaftliche Einheit mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt
Da sich diese Ziele teilweise widersprechen können, muss die Kompatibilität mehrerer Ziele geprüft werden
Unternehmensziele sind neben Gewinnmaximierung beispielsweise Rentabilität und Liquidität
Mehrere gleiche Ziele gehen eine Zielbeziehung ein
Der Betriebswirt Edmund Heinen befasste sich 1966 mit den Zielsystemen in Unternehmen, worunter er mindestens zwei miteinander verbundene Unternehmensziele verstand.[5] Enthält das Zielsystem einer Wirtschaftseinheit mehrere gleichrangige Ziele, so ist es für den Entscheidungsprozess wesentlich, ob die Ziele in einem Verhältnis vollständiger oder teilweiser Komplementarität oder Konkurrenz stehen
Hauptziele können in mathematischen Entscheidungsmodellen als “begrenzte Ziele” in Form von Nebenbedingungen gesetzt werden.[6]
In der Wirtschaftswissenschaft spielen diese Randbedingungen bei solchen Zielsystemen eine Rolle
Um Zielkonflikte zwischen mindestens zwei konkurrierenden Zielen zu vermeiden, müssen diese Ziele in eine gemeinsame Rangfolge (Zielhierarchie) gestellt werden, die aus einem Hauptziel und untergeordneten Nebenzielen (Nebenbedingungen) besteht
Dadurch müssen nicht mehr konkurrierende Ziele gleichberechtigt erfüllt werden, sondern das als Hauptziel identifizierte Ziel muss zuerst erfüllt werden
Die Nebenbedingungen können die Erfüllung des Hauptziels einschränken
In der Betriebswirtschaftslehre sind die anderen Ziele Nebenbedingungen, die nicht vorrangig sind, aber beachtet werden müssen
Sie schränken die Erfüllung des Hauptziels ein; der Unternehmer plant nur den maximalen Gewinn, der sich aus der Einhaltung der Nebenbedingungen ergibt.[7] Ziel aller unternehmerischen Entscheidungen ist laut Heinz Kussmaul die langfristige Gewinnmaximierung unter Auflagen.[8] Zielharmonie liegt vor, wenn mehrere Ziele gleichzeitig und in gleichem Maße erfüllt werden können
Einige Ziele sind voneinander abhängig, sodass die Erfüllung eines Ziels weitgehend zur Erfüllung anderer Ziele führt.[9] Wege zum Ziel [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Gesellschaftliche und soziale Bedingungen verfolgen immer unterschiedliche Zielsetzungen.[10] Beim Warenkauf strebt der Konsument die höchste Produktqualität und den größtmöglichen Nutzen für einen möglichst geringen Kaufpreis an, während der Verkäufer das Gegenteil anstrebt
Diese unterschiedlichen Interessen resultieren aus den widersprüchlichen individuellen Zielen der Vertragspartner; Auch hier entscheidet die Verhandlungsmacht, wer sein Ziel erreichen kann.
Ausgangspunkt ist die Zielbestimmung, bei der es um die Bestimmung sinnvoller und auch realisierbarer Ziele unter Berücksichtigung des Zustands der Umwelt (externe Einflüsse auf die Zielerreichung wie z
B
Wettbewerber) geht
Der komplexe Prozess der Zielfindung erfordert die Entwicklung langfristiger Ziele, die Prüfung der Realisierungsmöglichkeiten und die Bestätigung oder Modifikation der Ziele.[11] Die oberste Hierarchieebene eines Unternehmens (Verwaltungsrat) ist für die strategische Zielsetzung, die mittlere Ebene für die taktische Zielsetzung und die untere Ebene für die operative Zielsetzung zuständig
Gefordert sind Umfeldanalysen wie der Ist-Zustand der zielsuchenden Wirtschaftseinheit (Finanzanalyse, Marktanalyse etc.), grobe Zielvorgaben sind hilfreich
Es sind Datenparameter zu berücksichtigen, die sich auf die Zielerreichung auswirken (Gewinnmaximierung wird durch Einkommensteuererhöhungen beeinträchtigt)
Sind die Ziele festgelegt, wird ein Ziel formuliert, das die Zieldimensionen berücksichtigen muss
Umsetzung der Ziele [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Während Privatpersonen freiwillig versuchen, die selbst formulierten Ziele zu erreichen, sind Unternehmen gezwungen, die vom Vorstand formulierten Ziele durch Zielvereinbarungen und Führungsziele an die Mitarbeiter weiterzugeben, beispielsweise durch Management by Objectives als transaktionale Führung
Im Kontext der Zielsetzungstheorie kann Zielsetzung als Motivation verstanden werden, aktiv auf die Zielerreichung hinzuarbeiten
Wesentliche Erfolgsfaktoren sind Verhalten, Intelligenz, Wissen, Kultur und Motivation, dies gilt für persönliche Ziele, Unternehmensziele oder soziale Ziele.[12] Wird ein Ziel erreicht, spricht man von Erfolg.[13] → Hauptartikel: Unternehmensziel
In der Betriebswirtschaftslehre wird zwischen Unternehmenszielen,[14] beispielsweise ökonomischen, sozialen und ökologischen Zielen, und den persönlichen Zielen der Mitarbeiter unterschieden
Unternehmensziele sind Maßstäbe, an denen unternehmerisches Handeln gemessen werden kann
In Unternehmen können Ziele (Ergebnisziele) durch Handlungen (Maßnahmen) und geeignete Verfahren verfolgt werden
Diese Handlungen als Mittel zur Zielerreichung können wiederum als Ziele (Maßnahmen oder Handlungsziele) formuliert werden, die durch andere Handlungen (Mittel) verfolgt werden können
Wenn Ziele durch solche Mittel-Zweck-Beziehungen verbunden sind, entsteht ein Zielsystem oder eine Zielhierarchie
Voraussetzung für die Bildung einer Zielhierarchie ist, dass das Hauptziel und das Unterziel aufeinander abgestimmt (komplementär) sind
Es sind jedoch auch andere Zielbeziehungen möglich
Es kann vorkommen, dass sich Ziele gegenseitig ausschließen oder behindern
Man spricht in diesem Fall von Zielkonflikten oder Zielkonflikten oder von einem Zielkonflikt
Darüber hinaus können Ziele neutral oder indifferent zueinander sein.[15] In der kognitiven Motivationspsychologie wird der Begriff „Ziel“ für zwei verschiedene Dinge verwendet
Erstens kann “Ziel” einen positiven Endzustand bezeichnen, zu dem sich ein Organismus hin verhält
Zweitens kann „Ziel“ die subjektive Repräsentation eines solchen Zustands (eigentlich: eine Absicht) bezeichnen
Merkmale eines Ziels sind Zielinhalt, Zeitrahmen und Erfüllungsgrad
Ein Ziel ist etwas, das Sie möglicherweise erreichen können
Aber es gibt viele Hindernisse zu überwinden
Die Organisationspsychologie hat festgestellt, dass Menschen in Organisationen nicht nur auf äußere Reize reagieren
Sie tun nicht nur, was von ihnen verlangt wird, sondern handeln auch, um ihre eigenen Ziele zu erreichen, die sie sich gesetzt haben.[16] Die Zielpsychologie befasst sich mit den Auswirkungen, die Eigenschaften von (subjektiv vertretenen) Zielen auf die Leistung und auf das subjektive Wohlbefinden haben
Nebenwirkungen der Zielsetzung [Bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Während frühere Studien eine Leistungs- und Motivationssteigerung durch das Setzen konkreter, eher anspruchsvoller als vage Ziele bestätigten, wurden laut Ordóñez/Maurice E
Schweitzer/Galinsky/Bazerman die negativen Begleiterscheinungen starrer Zielsetzung in der Literatur vernachlässigt [17 ]
Ein zu enger Fokus auf das Ziel macht Sie blind für wichtige Fragen, die scheinbar nichts mit dem Endziel zu tun haben
Wichtige Ziele, die nicht durch das Zielsetzungssystem vorgegeben sind, werden ignoriert, kurzfristige Ziele fokussiert und langfristige Ziele ignoriert
Wenn zu viele Ziele gesetzt werden, konzentrieren sich die Mitarbeiter auf kurzfristige, leicht zu erreichende und leicht messbare Ziele
Qualität wird zugunsten von Quantität geopfert, die leichter zu messen und herzustellen ist
Ein unangemessener Zeitrahmen für die Zielerreichung (z
B
vierteljährliche Berichterstattung) führt dazu, dass sich die Mitarbeiter auf kurzfristige, schnell zu erreichende Ziele konzentrieren und dabei das Gesamtziel wie die Maximierung des Gesamtgewinns vernachlässigen
Die kurzfristigen Ziele werden als Leistungsgrenze und nicht als Ausgangspunkt wahrgenommen
Werden Ziele zu hoch gesteckt, wirkt sich das negativ auf die Motivation aus
Die Ziele werden aus Angst vor dem Scheitern gar nicht erst angepackt
Kommt es tatsächlich zu Misserfolgen, wirkt sich dies negativ auf die zukünftige Leistung aus, da das Selbstwertgefühl durch Misserfolge gemindert wird, was direkt mit Verhalten, Leistung, Engagement und Engagement zusammenhängt
Insbesondere die Verfolgung finanziell motivierter Ziele beeinflusst das zwischenmenschliche Verhalten
Verhandler wählen riskantere Verhandlungsstrategien, um ihre Ziele zu erreichen und gehen weniger effiziente Kompromisse ein, die das Ziel abdecken, aber nicht darüber hinausgehen, obwohl dies möglich gewesen wäre
Es motiviert auch zu zwei Arten von unethischen Praktiken: unethisches Verhalten, wie das Durchführen unnötiger Reparaturen, um Umsätze zu generieren, oder das Verzerren der Leistung, wie das Melden von fünf Arbeitsstunden anstelle der tatsächlichen zwei Arbeitsstunden
Die Katalysatoren dafür sind laxe Aufsicht, finanzielle Anreize und schwaches ethisches Engagement
Das Problem hierbei ist, dass unethische Methoden nicht nur durch Zielsetzung motiviert sind, sondern diese auch indirekt durch systematische, subtile Veränderungen in der Unternehmenskultur herbeiführen
Mitarbeiter werden zu Konkurrenten, Teamarbeit wird entmutigt, zusätzliches Rollenverhalten wird entmutigt
Lernen und Kreativität werden durch finanziell lohnende Ziele untergraben
Da konservative Methoden belohnt werden, besteht keine Notwendigkeit, innovativ zu sein, Alternativen auszuprobieren und neue Methoden zu verwenden, die möglicherweise nicht belohnt werden
Intrinsische Motivation wird durch extrinsische verdrängt (Verdrängungs- oder Verderbniseffekt)
Philosophische Fragen[Bearbeiten| Quelle bearbeiten ]
Die Frage, ob sich nur der Mensch Ziele setzt oder ob auch die Natur Ziele verfolgt (siehe Teleologie) war und ist Gegenstand philosophischer Überlegungen
Die überwiegende Mehrheit der heutigen Philosophien vertritt die Auffassung, dass Ziele nur im menschlichen Bewusstsein existieren (und möglicherweise in einigen sehr hoch entwickelten Tieren); einige Religionen und zum Beispiel historistische Philosophien sind sich nicht einig, wonach Geschichte ein Ziel hat
Ein weiteres Problem ist die Frage, welche Ziele der Mensch setzen oder verfolgen soll; dies ist ein grundlegendes Problem der Ethik.
Im Kontext fatalistischer Sichtweisen haben Ziele keine wirkliche Aussicht auf Verwirklichung, da Menschen nicht die notwendigen Entscheidungsfreiheiten eingeräumt werden
Fatalismus geht also mit einer Verabsolutierung der Gegebenheiten einher
Andererseits können im Subjektivismus und Egoismus persönliche Ziele verabsolutiert werden, ohne Rücksicht auf die Mittel und die realen Umstände zu nehmen
Der Glaube an unrealistische Ziele kann auch zu Eskapismus führen
Persönliche Ziele [ Bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
→ Hauptartikel: Persönliches Ziel
Persönliche Ziele geben dem Alltag Struktur und Sinn
Sie sind laut Brunstein „Anliegen, Projekte und Bestrebungen, die ein Mensch im Alltag verfolgt und in Zukunft verwirklichen möchte“.[18] In der Forschung gibt es verschiedene Ansätze, die sich mit dem Konstrukt „persönliche Ziele“ auseinandergesetzt haben
Dies sind die Konstrukte aktuelle Anliegen (Eric Klinger), persönliche Projekte (Brian R
Little), Lebensaufgaben (Nancy Cantor) und persönliche Bestrebungen (Robert A
Emmons)
Little und Cantor betonen die Plastizität und Wandelbarkeit persönlicher Ziele im jeweiligen Kontext
Persönliche Ziele sehen Sie als Ergebnis einer Interaktion zwischen Menschen (mit ihren Motiven und Werten) und der Umwelt (soziokulturelle und altersspezifische Situation)
Klinger misst persönlichen Zielen mehr Bedeutung bei als persönlichen Anliegen
Laut Klinger führen persönliche Ziele zu einem konkreten Ziel, und die Wichtigkeit persönlicher Ziele drückt sich in der Stärke der affektiven Bindung an das Ziel aus
Emmons hingegen stellt sein Konzept persönlicher Bestrebungen auf eine höhere Ebene als konkrete Anliegen
Ziele werden hier als dauerhafte Persönlichkeitsmerkmale verstanden, was in seinem hierarchischen Modell zum Ausdruck kommt: Die Motive eines Menschen beeinflussen seine persönlichen Bestrebungen, die wiederum konkrete Anliegen und Projekte bestimmen und schließlich in ganz konkreten (gezielten) Handlungen münden
Hier kommt der Unterschied zwischen Motiven und Aspirationen zum Ausdruck: Während die Motive einer Person kognitiv keine große Rolle spielen, werden persönliche Aspirationen kognitiv eindeutig repräsentiert und individualisieren somit das Motivationssystem einer Person
Wichtige Erkenntnisse von Emmons sind:
Das Erreichen persönlicher Ziele steht in positivem Zusammenhang mit dem Wohlbefinden und Glück einer Person
Problematische persönliche Ziele, die von Konflikten und Ambivalenzen geprägt sind, wirken sich negativ auf das Wohlbefinden einer Person aus.
Ergänzende Kriterien [ bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Wenn der zukünftige Zustand gewünscht, vorgestellt oder vorhergesagt werden kann, aber nicht durch eigenes Handeln erreicht oder der laufende Prozess nicht „beeinflusst“ werden kann, spricht man im Allgemeinen nicht von einem Ziel
Oft wird auch gefordert, dass die Person den zu erreichenden Zustand „bewusst“ gewählt hat, um von einem Ziel sprechen zu können
Schließlich wird das Ziel oft mit den „Mitteln“ verglichen, die nötig sind, um das Ziel zu erreichen
Ein Ziel ist auch eine normative Aussage eines Entscheidungsträgers über einen zukünftigen Zustand, der durch eigenes aktives Handeln beeinflusst werden kann
Siehe auch [Bearbeiten | Quelle bearbeiten ]
Wiktionary: Ziel – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzung
Strategische, taktische \u0026 operative Planung Planungshorizonte Wirtschaftsfachwirt IHK Update
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Human Resources: Definition, Aufgaben, Ziele Update
17/07/2021 · Human Resources stehen im direkten Zusammenhang mit den Mitarbeitern eines Unternehmens. Nicht nur die pure Präsenz der Belegschaft, sondern ihre Arbeitskraft, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten sind Bestandteil von Human Resources. Um all dies für ein Unternehmen gezielt einsetzen zu können, bedarf es des Human Resources Management.
+ ausführliche Artikel hier sehen
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Die Bezeichnungen können variieren
Die Bedeutung der Humanressourcen bleibt jedoch gleich
Unabhängig vom Namen oder der Größe des Unternehmens spielt dieser Bereich eine entscheidende Rolle für den Unternehmenserfolg
Er ist das (oftmals administrative) Bindeglied zwischen der Belegschaft und der Führungsebene in einem Unternehmen
Die Aufgaben sind sehr vielfältig und nicht nur in der Verwaltung zu finden
Vielmehr kümmert sich das Personalmanagement um die Bündelung der unterschiedlichen Ressourcen und Kompetenzen jeder Belegschaft
Mehr zu Aufgaben, Zielen, Jobs und Gehalt im Personalwesen…
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Definition: Was bedeutet Human Resources?
Der englische Begriff Human Resources (HR) lässt sich nicht einfach übersetzen
Dies kann das Wissen, die Fähigkeiten und die Motivation jedes Mitarbeiters bedeuten
Allerdings bezieht er sich manchmal auf die Human Resources (Anmerkung: Ressourcen im Deutschen mit einem Doppel-S), also Arbeiter, dann wieder auf den dafür zuständigen Bereich bzw
die Tätigkeit als solche
In jedem Fall ist der Begriff Human Resources weit zu fassen
Man spricht von Human Resources als Synonym: Humankapital
Humankapital
Humanressourcen
Humankapital
Arbeitskräfte
Allen diesen Begriffen ist gemeinsam, dass sie etwas beschreiben, was die immaterielle Ressource eines Unternehmens bedeutet
Dem gegenüber stehen die finanziellen und materiellen Ressourcen, also Kapital, Maschinen und Anlagen, Anlagen und Gebäude
HR in der Kritik: Human Resources oder Human Resources? Die Tatsache, dass Human Resources oft mit Human Capital oder Human Resources übersetzt wird, bringt regelmäßig Kritik in diesen Bereich
Der Vorwurf lautet, Mitarbeiter eines Unternehmens würden nicht als Menschen gesehen, sondern nur als Masse, über die nach Belieben entsorgt werden könne
Der Streit um die richtige Bezeichnung des Begriffs Humankapital gipfelte 2004 in der Wahl zum Quatschwort des Jahres
Befürworter hingegen konzentrieren sich auf den positiven Nutzen der Humanressourcen, die ihnen wichtig sind: nämlich die Entwicklung und Motivation der Mitarbeiter
Die Fokussierung auf zentrale Themen, die individuelle Bedürfnisse und Wünsche berücksichtigen, führt oft zu persönlicher Weiterentwicklung
Aufgaben des Personalmanagements
Human Resources stehen in direktem Zusammenhang mit den Mitarbeitern eines Unternehmens
Nicht nur die reine Präsenz der Belegschaft, sondern ihre Manpower, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten sind Teil von Human Resources
Um all dies gezielt für ein Unternehmen einsetzen zu können, bedarf es eines Personalmanagements
Die Unterscheidung zwischen den Begriffen ist nicht immer ganz klar
Der Bereich wird manchmal mit HRM abgekürzt, im Deutschen spricht man von Human Resources oder Personalmanagement (PM)
Personalmanagement wird auch als HR oder Personalberatung bezeichnet
Zu den Aufgaben der Personalabteilung gehörten ursprünglich im Wesentlichen die Personalverwaltung, die Lohnbuchhaltung und die Personalbetreuung
In Zeiten des Fachkräftemangels sind viele weitere Aufgabengebiete hinzugekommen hinzugefügt, weil jetzt eine strategische Personalentwicklung notwendig ist, um im Wettbewerb um hochqualifizierte Arbeitskräfte und potenzielle Führungskräfte bestehen zu können
Das bedeutet, dass alle Belange, die mit der Belegschaft zu tun haben, in Human Resources verwaltet werden
Die Aufgaben des Personalmanagements umfassen die beiden Kernbereiche Personalführung und Personalverwaltung, die sich weiter unterteilen:
Personalmanagement Das Hauptaugenmerk liegt darauf, das Unternehmen mit den notwendigen und entsprechend qualifizierten Arbeitskräften versorgen zu können: Personalbeschaffung Auch als Personalbeschaffung bezeichnet, handelt es sich beispielsweise um interne Stellenausschreibungen, Beförderungen und Maßnahmen aller Art, mit denen die Personalbedarf gedeckt
Dazu klärt Human Resources ab, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen wann und wo benötigt werden
Personalplanung Aufgabe der Personalplanung ist es, das rekrutierte Personal entsprechend seinen Fähigkeiten und Kenntnissen sinnvoll einzusetzen
Personalentwicklung Human Resources entwickelt, organisiert und stellt Maßnahmen bereit, die der weiteren Förderung der Mitarbeiter dienen
Beispielsweise können Änderungen im Tätigkeitsbereich Weiterbildungen nach sich ziehen
Personalkommunikation Schwarzes Brett, Mitarbeiterzeitung, Intranet und Betriebsversammlungen sind Teil der internen Personalkommunikation
Für die externe Kommunikation arbeitet Human Resources beispielsweise mit Arbeitsagenturen, Handwerkskammern und Hochschulen zusammen
Personalführung Die Personalführung in Human Resources zielt vor allem auf die Mitarbeiterbindung ab: Personalvergütung Human Resources entwickelt tätigkeitsbezogene Vergütungsmodelle wie Zeitlöhne, Akkordlöhne und Bonuslöhne
Darüber hinaus gibt es weitere Benefits für die Mitarbeiter, wie zum Beispiel monetäre Vorteile
Die Personalvergütung ist auch zuständig für Fragen der Lohnbuchhaltung, wie Lohnnebenkosten
Personalbeurteilung Human Resources nutzt verschiedene Instrumente wie Mitarbeiterbefragungen, Assessment Center oder Feedbackgespräche, um den Status von Mitarbeitern, Führungskräften oder aussichtsreichen Kandidaten zu klären
Zusammenarbeit mit Personal und Betriebsrat Human Resources spielt eine wichtige Rolle in der Kommunikation mit dem Betriebsrat als Bindeglied zwischen der Führungsebene und der Basis
Diese Person muss informiert werden – bei allen Maßnahmen der Personalplanung, der Personalbeschaffung sowie bei Aus- und Weiterbildungsangeboten
Welche Abteilung welche Funktionsbereiche im Personalwesen betreut, hängt im Wesentlichen von der Größe eines Unternehmens ab
Von Human Resources oder gar einer Personalabteilung in einem Familienunternehmen mit zehn Mitarbeitern zu sprechen, wäre wohl etwas übertrieben
Andererseits führt die Vielzahl notwendiger Maßnahmen gerade in großen Konzernen dazu, dass sich die vielen unterschiedlichen beruflichen Positionen im Personalbereich zunehmend ausdifferenzieren
Dem Personalmarketing beispielsweise kommt aufgrund des Wettbewerbsdrucks eine große Bedeutung zu
Ziele im Personalmanagement Human Resources verfolgt im Wesentlichen ein Ziel: reibungslose Abläufe in einem florierenden Unternehmen
Um dies zu gewährleisten, sind viele Maßnahmen erforderlich
Neben der Rekrutierung neuer Mitarbeiter geht es auch um die Mitarbeiterbindung
Je mehr sich ein Mitarbeiter wertgeschätzt fühlt (z
B
durch ein eigenes Büro), je mehr er einen Sinn in seiner Arbeit sieht, desto größer ist die Mitarbeiterzufriedenheit
Dies wird mit verschiedenen Maßnahmen gefördert: Firmenevents wie Sommerfeste, Weihnachtsfeiern
Arbeitgeberfinanzierte Altersvorsorge
Gleitende Arbeitszeit
Möglichkeiten der Kinderbetreuung wie Kindertagesstätte und Betriebskindergarten
Möglichkeiten zur Fort- und Weiterbildung
Sport- und Freizeitangebote
Urlaubs- und Weihnachtsgeld Diese wichtigen Maßnahmen im Personalbereich zahlen sich bares Geld aus
Gelingt es einem Unternehmen, ein gutes Betriebsklima zu schaffen, fördert dies die Identifikation mit dem Unternehmen
Umgekehrt verursacht eine hohe Fluktuation Kosten
Einerseits ist es oft ein Indiz dafür, dass es den Mitarbeitern nicht gut geht – das wirkt sich auf die Moral aus und verstärkt Leistungseinbrüche
Gleichzeitig sind Stellenausschreibungen und Bewerbungsverfahren ein hoher Kostenfaktor
Welcher Abschluss eignet sich für Human Resources? Ein Abschluss ist nicht zwingend erforderlich – es handelt sich nicht um eine geschützte Berufsbezeichnung
Mit kaufmännischer Ausbildung, Berufserfahrung und entsprechenden Weiterqualifikationen können Quereinsteiger auch als Personalmanager arbeiten
Die meisten Personalverantwortlichen haben jedoch ein entsprechendes Studium abgeschlossen
Viele Universitäten und Fachhochschulen bieten Human Resources Management-Studiengänge direkt an
Interessenten sollten über sehr gute Kenntnisse in Deutsch, Mathematik, Englisch, Wirtschafts-, Rechts- und Sozialkunde verfügen
Darüber hinaus ist ein klassischer Einstieg über ein Studium der Wirtschaftswissenschaften möglich, hier sind folgende Schwerpunkte von Vorteil: Mitarbeiter
Psychologie
Soziologie
Aber auch Absolventen anderer Studiengänge wie Jura, Soziologie, Psychologie oder Pädagogik sind in der Personalabteilung beschäftigt
Hochschulabsolventen steigen in der Regel nicht direkt als Human Resources Manager ein – Erfahrung im Personalwesen sowie Empathie und Menschenkenntnis sind weitere Voraussetzungen
Einfacher geht’s im Personalwesen Praktika oder eine Werkstudententätigkeit während des Studiums sind bereits eine gute Möglichkeit, Fuß zu fassen
So erhalten Sie einen ersten Eindruck von Ihrem zukünftigen Arbeitsbereich und können sich ein Netzwerk aufbauen, das sich bei der Stellensuche auszahlt
Deutlich bessere Perspektiven haben beispielsweise Hochschulabsolventen, die ein Fachtraineeprogramm im Bereich Human Resources absolvieren
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Verdienst: Jobs und Gehalt im Personalwesen
Die Verdienstmöglichkeiten im Personalwesen hängen von verschiedenen Faktoren ab:
Verantwortungsbereich
Arbeitserfahrung
Industrie
Region
Auch die fachliche Qualifikation macht einen Unterschied: Absolventen mit einem Bachelor-Abschluss verdienen weniger als jene mit einem Master-Abschluss in Human Resources
Laut Gehaltsbericht von Stepstone verdienen Mitarbeiter in der Personalberatung die höchsten Gehälter, die niedrigsten in der Verwaltung
Zu Beginn liegen die Gehälter der Young Professionals noch relativ nah beieinander, nach sechs bis zehn Jahren zeigen sich jedoch deutliche Unterschiede
Mit rund 52.000 Euro brutto bilden Mitarbeiter im Recruiting und Personalmarketing das Schlusslicht
Wer Personalberatung betreibt, kann nach über zehn Jahren Berufserfahrung und einem akademischen Abschluss mit knapp 75.000 Euro brutto rechnen – je nach Unternehmen
Das Einstiegsgehalt von Personalleitern liegt bei 30.000 Euro bis 45.000 Euro, bei langfristigen und branchenabhängigen Jahresgehältern von 60.000 Euro für Mitarbeiter ohne akademischen Abschluss möglich
Spitzenverdiener im Personalwesen sind Personaler in Großkonzernen (ab 1.000 Mitarbeitern) – bis zu 125.000 Euro sind dort keine Seltenheit
[Bildnachweis: baranq von Shutterstock.com]
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13/03/2019 · Die Aufgaben der Personalverwaltung lassen sich in zwei Kategorien unterteilen: Personalverwaltungsaufgaben aus betrieblichen Gründen oder von Gesetzes wegen auf der einen Seite und Verwaltungsaufgaben für personalpolitische und planerisch-strategische Entscheidungen auf der anderen. Letztere umfassen u. a. Managementkennzahlen, …
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Das zentrale Ziel der Personalverwaltung: aktuelle Personaldaten bereitzustellen
Dies gewährleistet eine optimale interne Kommunikation
Zudem ist eine effiziente Verwaltungsarbeit Voraussetzung für eine reibungslose interne Zusammenarbeit
Im Allgemeinen besteht die Aufgabe des Personalmanagements darin, alle Prozesse rund um die Mitarbeiter des Unternehmens zu organisieren und zu vereinfachen
Durch die effiziente und korrekte Wahrnehmung seiner Aufgaben trägt das Personalmanagement zur Verwirklichung des übergeordneten Ziels des Personalmanagements bei: Mitarbeiterzufriedenheit zu schaffen, zu erhalten oder auszubauen
Denn eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und ein funktionierendes Personalmanagement bringen entscheidende Vorteile für ein Unternehmen
Zufriedene Mitarbeiter arbeiten produktiver und kreativer, sind seltener krank und loyaler gegenüber ihrem Arbeitgeber.
Vier Kategorien von Unternehmensziele (Sachziele, wirtschaftliche, soziale, ökologische Ziele) New
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