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Dienstleistungsmarketing • Definition | Gabler … New

Lexikon Online ᐅDienstleistungsmarketing: Dienstleistungsmarketing ist eine Teildisziplin in der Marketingwissenschaft. Dienstleistungen unterscheiden sich in ihren Eigenschaften wesentlich von Sachgütern: Sie bedürfen einer permanenten Leistungsfähigkeit des Anbieters sowie der Einbindung des Kunden in die Erstellung der Leistung und

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Ausführliche Definition in der Online-Enzyklopädie

Inhaltsverzeichnis

Grundlagen des Dienstleistungsmarketings

Entwicklung des Dienstleistungsmarketings

Moderne Industrieländer befinden sich seit den 1970er Jahren in einem strukturellen Wandel von einer Industrie- zu einer Dienstleistungsgesellschaft

Diese sogenannte Tertiarisierung geht mit einer Zunahme der Beschäftigung im Dienstleistungssektor einher, sodass inzwischen mehr als 70 Prozent der Beschäftigung in Deutschland auf Dienstleistungsberufe entfallen

Die seit Beginn der statistischen Erfassung zu beobachtende Bedeutungszunahme des Dienstleistungssektors erfordert auch Marketing: Die wissenschaftliche Disziplin des Dienstleistungsmarketings hat ihren Ursprung gegen Ende der 1970er Jahre, als man feststellte, dass es nur noch klassische Marketingkonzepte waren bedingt für Marketingdienstleistungen geeignet

Die sprunghaft gestiegene Bedeutung des Dienstleistungsmarketings spiegelt sich in der Praxis vor allem in einer intensiven Auseinandersetzung mit den relevanten Fragestellungen (z

B

Messung der Servicequalität, Motivation der Servicemitarbeiter) und in der Wissenschaft in einer explosionsartigen Zunahme einschlägiger Publikationen und der laufenden Etablierung wider von dienstleistungsspezifischen Bildungs- und Forschungsinstituten

Service-Marketing-Konzept

Unter Dienstleistungsmarketing versteht man die Analyse, Planung, Durchführung und Steuerung aller Aktivitäten eines Dienstleistungsunternehmens, die dazu dienen, das Dienstleistungsprogramm und die Geschäftsbeziehung am Kundennutzen auszurichten

Arten des Dienstleistungsmarketings

Grundsätzlich kann nach Leistungserbringern ein funktionales und ein institutionelles Leistungsmarketing unterschieden werden

Während funktionales Dienstleistungsmarketing als Nebenfunktion in Sachgüterunternehmen verstanden wird (Sachgüterunternehmen bieten auch Dienstleistungen an), befasst sich institutionelles Dienstleistungsmarketing mit dem Marketing von reinen Dienstleistungsunternehmen, wie Banken, Unternehmensberatungen etc

Dienstleistungen als Dienstleistungsgegenstand Marketing

Ausdruck

Die in der Literatur vorherrschenden Definitionen von Dienstleistungen lassen sich anhand von drei Dimensionen bestimmen: – Potenzialdimension: Dienstleistungen werden als von Menschen oder Maschinen geschaffene Potenziale oder Fähigkeiten eines Dienstleisters zur Erbringung bestimmter Dienstleistungen angesehen

-Prozessdimension: Hier wird die Dienstleistung als eine Tätigkeit mit materieller oder immaterieller Wirkung interpretiert, die der Bedarfsdeckung Dritter dient und durch eine Synchronisation von Produktion und Vertrieb (Uno-actu-Prinzip) gekennzeichnet ist

-Ergebnisdimension: Dienstleistungen werden als immaterielles Ergebnis eines Dienstleistungsprozesses verstanden

Aus der Kombination dieser drei Dimensionen ergibt sich eine umfassende Definition des Dienstleistungsbegriffs

Dienstleistungen sind demnach eigenständige, marktfähige Dienstleistungen, die mit der Erbringung (z

B

Versicherungsleistungen) und/oder der Nutzung von Fähigkeiten (z

B

Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung)

Externe Faktoren, also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen, werden im Entstehungsprozess mit internen Faktoren (z

B

Personal, Ausstattung, Geschäftsräume) kombiniert (Prozessorientierung)

Die Faktorenkombination des Dienstleisters wird mit dem Ziel eingesetzt, positive Wirkungen (z

B

Inspektion des Autos) auf die äußeren Faktoren, auf Menschen (insbesondere Kunden) und deren Objekte (z

B

das Auto des Kunden) zu erzielen (Ergebnisorientierung)

Besonderheiten

Dienstleistungen haben im Vergleich zu Sachleistungen drei Hauptmerkmale.

– Fähigkeit des Dienstleisters: Zur Erbringung einer Dienstleistung sind bestimmte menschliche (z

B

Know-how oder körperliche Fähigkeiten) oder maschinelle Fähigkeiten (z

B

Betrieb einer Autowaschanlage) erforderlich

– Einbindung des Fremdfaktors: Eine Leistung kann nur im Beisein des Kunden bzw

seiner Verfügungsobjekte erstellt werden

Art und Intensität dieses interaktiven Geschehens zwischen Dienstleister und Konsument können jedoch aufgrund der Vielfalt der Dienstleistungen sehr unterschiedlich sein (z

B

Teilnahme an einer Schulung versus Imbiss)

– Immaterialität: Eine Leistung ist in der Regel nicht materiell, nicht physisch, folglich nicht materiell bestimmbar

Aus der Eigenschaft der Immaterialität resultieren zwei sogenannte akzessorische Eigenheiten, die Nichtlagerbarkeit und Nichttransportierbarkeit von Leistungen

Messung der Servicequalität

Aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungen, wie der Integration des externen Faktors oder der Immaterialität, haben es Dienstleistungsunternehmen schwerer, eine gleichbleibend hohe Qualität zu gewährleisten als Hersteller physischer Güter

Zudem ist bei vielen Dienstleistungen, die sich durch einen hohen Anteil an Erfahrungs- und Vertrauensmerkmalen auszeichnen, die Qualität nicht beurteilbar, bevor der Kunde sie in Anspruch nimmt, wodurch das wahrgenommene Kaufrisiko seitens des Kunden höher ist gegenüber dem Kauf materieller Güter

Vertrauen durch hohe Servicequalität zu gewinnen, ist daher eine der zentralen Aufgaben des Servicemarketings

Eine weitere Besonderheit besteht darin, dass die Leistungsqualität durch die Einbindung des externen Faktors in die Leistungserbringungsprozesse gewissermaßen den Einflussbereich des Leistungserbringers verlässt und dadurch Schwankungen unterliegen kann, die der Leistungserbringer nicht beeinflussen kann (z

B

Therapie)

Die Sicherstellung einer hohen Servicequalität ist daher eine zentrale Aufgabe des Servicemarketings, die ohne kontinuierliche Messung nicht gewährleistet werden kann

Während bei materiellen Gütern Qualitätskonstanz durch gleiche Größe, Form, Farbe, Herstellungsverfahren etc

gewährleistet werden kann, können bei Dienstleistungsunternehmen nur die potentiellen Faktoren (z

B

Ausstattung, Räumlichkeiten oder Mitarbeiter) autonom gesteuert werden – wie dargestellt

In Wissenschaft und Praxis haben sich verschiedene Ansätze zur Messung der Servicequalität etabliert, die in kunden- und unternehmensorientierte Messansätze unterschieden werden können.

Mittels kundenorientierter Messansätze erfolgt eine Messung aus Kundensicht, während unternehmensorientierte Messansätze dazu dienen, aus Sicht der Unternehmensmitglieder zu messen, entweder aus Sicht des Managements oder der Mitarbeiter

Da der Kunde im Mittelpunkt des Dienstleistungsmarketings steht, haben kundenzentrierte Messansätze erste Priorität, während unternehmenszentrierte Messansätze nur ergänzenden Charakter haben

Auf einer weiteren Ebene lassen sich objektive und subjektive Ansätze unterscheiden

Auch die subjektiven, kundenorientierten Methoden lassen sich in merkmals-, ereignis- und problemorientierte Methoden unterteilen

Während merkmalsorientierte Methoden davon ausgehen, dass die Qualitätsbeurteilung von Kunden auf der Bewertung verschiedener Qualitätsmerkmale einer Dienstleistung beruht, beziehen sich ereignisorientierte Methoden auf die Betrachtung, dass Kunden aus der Vielzahl von Situationen während eines Dienstleistungsprozesses bestimmte Erfahrungen als besonders relevant wahrnehmen zur Qualität

Problemorientierte Verfahren untersuchen die aus Kundensicht kritischen Problemfelder im Rahmen der Leistungserbringung

In der Abbildung „Ansätze zur Messung der Servicequalität“ sind die Verfahren im Überblick dargestellt

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Marketing-Tools für Dienstleistungen

Wie im Sachgütermarketing lassen sich auch die Marketinginstrumente im Dienstleistungsmarketing in die vier Mixbereiche, die sogenannten „4 Ps“ systematisieren: Leistung, Preis, Vertriebs- und Kommunikationspolitik oder im Englischen Produkt, Preis, Ort und Promotion

Zudem ist es aufgrund des intensiven Kontakts zwischen Mitarbeiter und Kunde sinnvoll, die Personalpolitik als fünftes P in den Marketing-Mix zu integrieren

Die Abbildung „Dienstleistungsmarketing – Marketing-Mix von Dienstleistungsunternehmen“ gibt einen Überblick über die Marketinginstrumente eines Dienstleistungsunternehmens, wobei je nach Art der Dienstleistung und strategischer Ausrichtung die konkrete Ausgestaltung und Abstimmung des Marketing-Mix festzulegen ist

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Leistungspolitik

Das Leistungsangebot gilt als zentrales Element, um sich in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld gegenüber dem Wettbewerb zu profilieren

Kundenbedürfnisse stehen im Mittelpunkt der Leistungspolitik eines Dienstleisters

Aufgrund des prozessbezogenen Charakters von Dienstleistungen spielt die Frage nach dem „Wie“ bei der Erstellung eine große Rolle

Denn die markt- und kundenorientierte Ausrichtung des Leistungserstellungsprozesses bietet – neben der eigentlichen Dienstleistung – bereits erste Ansatzpunkte zur Differenzierung von konkurrierenden Unternehmen

Aufgrund der Einbindung des externen Faktors ist im Rahmen der Dienstleistungspolitik auch zu berücksichtigen, welche Tätigkeiten der Leistungserbringung dem Kunden abgenommen (Internalisierung) oder an ihn ausgelagert werden (Externalisierung)

Anders als bei Sachleistungen kann dem potenziellen Kunden kein materielles Gut angeboten werden, das im Voraus nicht bewertet werden kann, sondern nur eine immaterielle Dienstleistung; folglich sind vertrauensbildende Maßnahmen seitens des Dienstleistungsunternehmens hilfreich für das Marketing

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Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass die Marke als Vertrauensanker für den Verbraucher einen hohen Stellenwert im Dienstleistungsmarketing hat

Preispolitik

Auch die Besonderheiten der Leistungen wirken sich auf die Preispolitik aus

Da Leistungen nicht lagerfähig sind, ist eine Auslastung über Preisdifferenzierung, die nach räumlichen, zeitlichen und kundenorientierten Kriterien erfolgen kann, besonders erfolgsrelevant

Eine besondere Form der zeitlichen Preisdifferenzierung ist die ertragsorientierte Preis-Mengen-Steuerung (Yield Management), die Dienstleistern mit unflexiblen Kapazitäten und hohen Fixkosten (z

B

Fluggesellschaften, Transport- und Reiseunternehmen) je nach Grad des Dienstleisters Vorteile bietet Nutzung (z

B

Anzahl freier Plätze) erhöht oder senkt sich der aktuelle Preis der angebotenen Leistung

Ein weiteres Merkmal von Dienstleistungen, das ebenfalls die Preispolitik beeinflusst, ist die Immaterialität

Aufgrund der Schwierigkeit, eine Dienstleistung vor der tatsächlichen Nutzung zu beurteilen, verwenden Kunden häufig das Preisniveau einer Dienstleistung als Qualitätsindikator

Dementsprechend ist die Ermittlung einer Preis-Absatzfunktion für Dienstleistungen besonders erfolgsrelevant

Vertriebspolitik

Die Vertriebsrichtlinie umfasst alle Maßnahmen im Zusammenhang mit der Übermittlung von Diensten an den Endverbraucher

Allerdings kann eine Dienstleistung aufgrund ihrer Nichttransportierbarkeit nicht physisch gehandelt werden, sondern erfordert in der Regel die Erbringung einer Dienstleistung vor Ort

Lediglich Leistungsversprechen können mittels eines materiellen Trägermediums (z

B

Versicherungsvertrag oder Eintrittskarte) über eigene oder fremde Vertriebsstellen gehandelt werden

Daher sind Standortentscheidungen und das Vertriebswegsystem im Dienstleistungsbereich von besonderer Bedeutung

Hinsichtlich des Ortes ist insbesondere darauf zu achten, dass der Kunde den Erfüllungsort erreichen kann

Die Leistungserbringung kann beim Kunden (z

B

Hausbesuch), beim Anbieter (z

B

Autoreparatur) oder an einem neutralen Ort (z

B

Konzertveranstaltung) erfolgen

Hinsichtlich der Wahl der Vertriebswege stehen grundsätzlich beide Grundformen – der direkte und der indirekte – des Vertriebs zur Auswahl

Aufgrund der Wesentlichkeit von Dienstleistungen ist jedoch bei der Auswahl von Vertriebspartnern (z

B

Franchisepartnern) darauf zu achten, dass diese einen einheitlichen Auftritt des Dienstleisters gewährleisten

Schließlich tritt der Vertriebsmittler in der Kundenwahrnehmung häufig als „Koproduzent“ der Leistung auf, weshalb ihm zuzurechnende Leistungsmängel häufig auf den eigentlichen Anbieter projiziert werden und dort für Imageverlust sorgen können

Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik eines Dienstleistungsunternehmens umfasst Maßnahmen der marktorientierten, externen Kommunikation (z

B

Werbung), der internen Kommunikation (z

B

Mitarbeiterzeitung) und der interaktiven Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Kunden (z

B

Beratung)

Im Rahmen des Dienstleistungsmarketings erweist es sich aufgrund der Integration des externen Faktors mitunter als schwierig, zwischen den kommunikationspolitischen Maßnahmen und der eigentlichen Leistungserbringung (z

B

Service-Gast-Beziehung im Restaurant) zu unterscheiden

Eine Hauptaufgabe der Kommunikationspolitik im Dienstleistungsmarketing ist es, das Potenzial des Anbieters (z

B

Präsentation eines Handwerksmeistertitels) und der Dienstleistung durch Hervorheben konkreter Elemente (z

B

Präsentation von Bildern eines Hotelzimmers im Internet) zu materialisieren bzw

zu visualisieren den Service und um Vertrauen bei den Baukunden zu schaffen

Letzteres kann beispielsweise dadurch erreicht werden, dass zufriedene Kunden in besonderen Kommunikationsmitteln (z

B

in Printanzeigen, auf der Website des Anbieters) präsentiert werden.

Dem Servicepersonal kommt im Dienstleistungsmarketing eine besondere Bedeutung zu

Die Mitarbeiter eines Dienstleisters und deren Fähigkeiten machen einen großen Teil des Leistungspotentials eines Dienstleisters aus

Besonders deutlich wird die Bedeutung für Mitarbeiter von Dienstleistern mit direktem Kundenkontakt

Aus Kundensicht ist die Wahrnehmung der Interaktionsphase zwischen Mitarbeiter und Kunde (in der sogenannten „Service Encounter“) oft repräsentativ für die Qualitätswahrnehmung der gesamten Dienstleistung und bestimmt damit die Zufriedenheit und das Wiederkaufverhalten des Kunden Kunden und damit den zukünftigen Erfolg eines Anbieters

Aufgrund der hohen Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden ist es für Dienstleistungsunternehmen wichtig, eine systematische Personalpolitik zu verfolgen, die auf internem Marketing basiert, um externe Marketingaktivitäten intern abzusichern

Zukunftsperspektiven des Dienstleistungsmarketings

Der Weg zur Dienstleistungsgesellschaft wird weiter gehen

Gründe dafür sind unter anderem gesellschaftliche Veränderungen wie der gestiegene Anteil erwerbstätiger Frauen, der Trend zu längeren Arbeitszeiten oder die steigende Lebenserwartung, die zu einer steigenden Nachfrage nach Pflege- und Freizeitdienstleistungen führen

Darüber hinaus werden klassische Konsum- und Industriegüterhersteller zunehmend Zusatzleistungen (sog

Value Added Services) wie Transportleistungen oder Beratung zur Individualisierung ihres Angebots anbieten

Dementsprechend wird die Abgrenzung zwischen Sachgüter- und Dienstleistungsunternehmen in Zukunft fließender

In diesem Zusammenhang wird derzeit in der Marketingwissenschaft eine servicezentrierte Sichtweise des Marketings („Service Dominant Logic for Marketing“) postuliert und intensiv diskutiert

Ausgangspunkt dieser neuen Marketing-Perspektive ist, dass sich die Betrachtungsweise von Marktaustauschprozessen von einem reinen Warenaustausch über den Marketing-Mix hin zu einem Austausch von Dienstleistungen in Form von speziellen Fähigkeiten und Kenntnissen verschiebt, wobei physische Güter nun als reine „ Nebenprodukte“ einer Dienstleistung

Auch im Dienstleistungsbereich, z.B

bei Finanz- und Versicherungsdienstleistungen werden traditionelle Branchengrenzen aufgeweicht und die verschiedenen Branchen wachsen zusammen

Die neue Herausforderung liegt im Schnittstellen- und Netzwerkmanagement dieses neuen Leistungsspektrums

Eine weitere zentrale Herausforderung des Dienstleistungsmarketings liegt in den Integrationsmöglichkeiten für den Kunden, die sich aus der Entwicklung neuer Kommunikations- und Informationstechnologien wie dem Internet ergeben

So lässt sich oft schon im Rahmen der Leistungserbringung ein teilweiser oder vollständiger Ersatz persönlicher Interaktionen durch elektronische Interaktionen feststellen

Zukünftig bleibt zu prüfen, welchen Einfluss diese Substitution auf das Ergebnis und den Verlauf der Leistungserbringung haben wird.

Der Digitalisierung wird eine zentrale Bedeutung für die zukünftige Entwicklung der Branchen und Unternehmen zugeschrieben

Die Digitalisierung schafft neue Chancen und Risiken für das Dienstleistungsmarketing

Dies gilt sowohl für die Kommunikation mit Kunden als auch für neue Serviceangebote

Im Fokus steht der Value-in-Use, also der Wertbeitrag und der generierte Nutzen für den Kunden

Dies führt zum Teil zu einer Disruption klassischer Dienstleistungsbranchen (z

B

im Taxigewerbe durch Uber, im Beherbergungsgewerbe durch Airbnb)

Eine besondere Rolle spielt dabei eine Plattformstrategie, d.h

ein Intermediär schafft für die Teilnehmer eines Handels eine Plattform, die allen Marktteilnehmern Vorteile bringt

Durch die damit verbundenen Netzwerkeffekte wird eine schnelle Skalierung zu geringen Kosten erreicht, die traditionelle Anbieter nicht erreichen können

Insgesamt ist daher zu erwarten, dass die Digitalisierung neue Wertschöpfungsmöglichkeiten und neue Geschäftsmodelle schaffen wird

Auch weitere Angebote im Zusammenhang mit Services 4.0 sind zu erwarten (Dienstleistungen in Cyber-Physical Systems)

Ähnlich wie Industrieunternehmen werden viele Dienstleistungsunternehmen eine digitale Transformation durchlaufen.

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Definition: Corporate Governance – Gabler Wirtschaftslexikon Neueste

Lexikon Online ᐅCorporate Governance: Corporate Governance bezeichnet den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens. Unvollständige Verträge und unterschiedliche Interessenlagen bieten den Stakeholdern prinzipiell Gelegenheiten wie auch Motive zu opportunistischem Verhalten.

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Ausführliche Definition in der Online-Enzyklopädie

Inhaltsverzeichnis

Begriff und Bedeutung der Corporate Governance

Corporate Governance (CG) beschreibt den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens

Im Gegensatz zur Unternehmensverfassung, die in erster Linie die innere Ordnung des Unternehmens betrifft, behandelt das Stichwort CG auch Fragen der (rechtlichen und tatsächlichen) Einbindung des Unternehmens in sein Umfeld (etwa den Kapitalmarkt)

Insgesamt steht das große börsennotierte (Aktien-)Unternehmen im Mittelpunkt des Interesses

Aber auch andere Rechtsformen und mittelständische Unternehmen werden zunehmend unter dem Blickwinkel ihrer spezifischen CG-Anforderungen analysiert

CG ist keineswegs ein neues Thema

Die Diskussion um die (ungenügende) Effizienz von Leitungsorganen wie dem Aufsichtsrat, aber auch die Debatte um die Mitbestimmung der Arbeitnehmer, hat in Deutschland eine lange Tradition

In den letzten Jahren hat jedoch die Diskussion um angemessene Formen der Leitung und Überwachung von Unternehmen national und international eine beispiellose Bedeutung erlangt

Treiber dieser Entwicklung sind einerseits die bekanntermaßen zahlreichen Fälle von Misswirtschaft und unternehmerischen Schwierigkeiten im In- und Ausland

Andererseits verleihen die Globalisierung der Wirtschaft und die Liberalisierung der Kapitalmärkte der Diskussion um effiziente und transparente Formen der Unternehmensführung zusätzlichen Schub

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Im Zuge der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise werden bisherige Governance-Modalitäten mit besonderer Konsequenz in Frage gestellt

Grundlegende Fakten der Corporate Governance

Unternehmen als Netzwerke unvollständiger Verträge

Unternehmen bilden Orte, an denen die Beiträge verschiedener Akteure oder Bezugsgruppen (z

B

Gesellschafter, Gläubiger, Mitarbeiter und Lieferanten) zur gemeinsamen Wertschöpfung unter der Führung des Top-Managements gebündelt werden

Die Beziehungen zwischen den Bezugsgruppen und dem Unternehmen werden in expliziten oder impliziten Verträgen geregelt

Der Kern der Governance-Problematik des Unternehmens lässt sich darauf zurückführen, dass die abgeschlossenen Verträge zwangsläufig teilweise lückenhaft sind und die verschiedenen Stakeholder teilweise unterschiedliche Interessen verfolgen

Abhängig von ihrer Einflussmöglichkeit auf das Geschehen im Unternehmen können die Akteure versuchen, die Unvollständigkeit der Verträge zu ihrem Vorteil – und damit meist zu Lasten anderer Bezugsgruppen – auszunutzen

Je nach psychischer Veranlagung werden sie dieser Versuchung tatsächlich erliegen

Verträge sind unvollständig, weil und soweit sie sich auf Transaktionen in der Zukunft beziehen und nicht alle (komplexen und unvorhersehbaren) Entwicklungen im Austauschverhältnis zwischen den Vertragsparteien im Detail richtig und angemessen regeln können

Die gegenseitigen Rechte und Pflichten der Vertragsparteien können daher nur (mehr oder weniger) unvollständig vertraglich vereinbart werden

Ein typisches Beispiel ist der (implizite) Vertrag der Aktionäre mit dem Unternehmen, Eigenkapital gegen eine angemessene Rendite bereitzustellen

Aufgrund der Ungewissheit der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens kann die tatsächliche Höhe der erzielbaren Rendite nicht ex ante festgelegt werden

Interessengruppe

Der Begriff Referenzgruppen oder Stakeholder wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet, sodass es unterschiedliche Auffassungen darüber gibt, welche Stakeholdergruppen (neben Gesellschaftern und Management) berücksichtigt werden sollten

Im unternehmenstheoretischen Kontext sind die Stakeholder eines Unternehmens grundsätzlich alle (Gruppen von) natürlichen Personen und Institutionen, die mit dem Unternehmen Geschäfte auf der Grundlage unvollständiger Verträge tätigen und aus diesem Grund ein (weit gefasstes) wirtschaftliches Interesse haben in den Aktivitäten des Unternehmens

Das Interesse der Stakeholder richtet sich grundsätzlich darauf, ihre Wertschöpfungsbeiträge angemessen zu berücksichtigen

Denken Sie an die Aktionäre (Eigenkapital gegen Gegenleistung), die Kreditgeber (Darlehen gegen Zinsen), die Mitarbeiter (Arbeit gegen Bezahlung), das Management selbst (Management gegen Bezahlung), die Lieferanten (Lieferungen gegen Bezahlung), die Allgemeinheit in Form der Staat (Infrastrukturen vs

Steuern) und Kunden (Zahlung vs

Produkt)

Dabei kommt den Kunden insofern eine besondere Rolle zu, als sie neben Inputfaktoren (Finanzmittel qua Zahlung) auch die Bewertung des Mehrwerts durch den Kauf des Produkts zu einem bestimmten Preis liefern

Ohne solche Kaufakte schaffen die Beiträge der anderen Stakeholder zum Wertschöpfungsprozess streng genommen keine marktfähigen Werte

Risiken aus unvollständigen Verträgen können zweifellos alle Anspruchsgruppen ausgesetzt sein

Neben dem bereits erwähnten Beispiel der Gesellschafter ist an Gläubiger zu denken, die im Insolvenzverfahren „freiwillig“ auf einen Teil ihrer Forderungen verzichten

Mitarbeiter können sich auch in einer Situation befinden, in der das Management ihre (Vor-)Leistungen nicht wie erwartet honoriert, z

durch z.B

versprochene Verdienst- und Karrieremöglichkeiten, die aufgrund späterer wirtschaftlicher Schwierigkeiten des Unternehmens nicht realisiert werden

Analoge Risiken gelten nicht zuletzt auch für Kunden, die nach Anschaffung komplexer Informationssysteme die gravierenden Nachteile des Systems kennenlernen, aber nur mit erheblichen (oftmals prohibitiv hohen) Kosten in andere Systemwelten wechseln können

Allgemein die jeweiligen Risiken der verschiedenen Stakeholder tendenziell mit der Unternehmensspezifität ihrer Beiträge zu

Je spezifischer Investments auf ein bestimmtes Unternehmen zugeschnitten sind, desto weniger Wert sind sie tendenziell außerhalb des Unternehmens

Darüber hinaus können sich die relativen Gewichte der einzelnen Stakeholder-Risiken im Laufe der Zeit bei veränderten (Markt-)Machtverhältnissen verschieben

Beispielsweise sind sie bei Kunden auf Verkäufermärkten und Beschäftigten mit hoher Arbeitslosigkeit tendenziell größer als bei gesättigten Absatzmärkten und Arbeitskräftemangel

Grundsätzlich haben die Stakeholder auch Möglichkeiten, Unvollkommenheiten in ihren Verträgen mit dem Unternehmen zu ihrem Vorteil zu nutzen

So können beispielsweise „räuberische Aktionäre“ Anfechtungsklagen einreichen, Mitarbeiter zeigen mangelndes Engagement (Arbeit nach Vorschrift) und Großkunden nutzen die existenziellen Abhängigkeiten ihrer Lieferanten bei Preisverhandlungen aus

Funktionen der Unternehmensführung

Unvollständigkeit der Verträge und Interessenunterschiede bieten den Beteiligten nach den obigen Überlegungen sowohl Möglichkeiten als auch Motive für opportunistisches Verhalten im eigenen Interesse, um Vertragslücken zu Lasten anderer Bezugsgruppen auszunutzen

Entsprechend unterliegen sie auch den opportunistischen Risiken der anderen Stakeholder

Aus dieser Sicht stellt sich das Geschehen im Unternehmen als komplexes Netzwerk von Austauschbeziehungen zwischen zahlreichen Akteuren mit Opportunismusoptionen und Opportunismusrisiken dar

Die Realisierung dieser Optionen und Risiken führt tendenziell zu Wohlfahrtsverlusten und Verteilungsungleichgewichten, da und soweit die Stakeholder suboptimale Wertschöpfungsbeiträge leisten oder Gegenleistungen erhalten, die ihre Beiträge nicht angemessen honorieren (inkl

Opportunismusrisiko)

)

CG-Regulierungen haben vor diesem Hintergrund die grundsätzliche Aufgabe, durch geeignete rechtliche und faktische Regelungen Spielraum und Motivation von Akteuren für opportunistisches Verhalten einzuschränken

Sie zielen darauf ab, unter Berücksichtigung der durch opportunistisches Verhalten verursachten Verluste (Opportunismuskosten) und der Aufwendungen für die Regulierung (Regulierungs- und Governance-Kosten) möglichst günstige (Markt-)Bedingungen für eine produktive Wertschöpfung und faire Wertverteilung zu schaffen

Die Produktivität der Wertschöpfung (und damit auch der ökonomische Unternehmenswert) bemisst sich letztlich daran, inwieweit das Unternehmen in der Lage ist, die Anforderungen seiner Bezugsgruppen (mit gegebenen Beiträgen) nachhaltig zu erfüllen

Die Fairness der Wertverteilung lässt sich aus unternehmenstheoretischer Sicht beurteilen, inwieweit sie den Zusammenhängen zwischen den Wertschöpfungsbeiträgen und den Chancen bzw

Risiken aus unvollständigen Verträgen der einzelnen Stakeholder folgt

Unternehmensinteressen als Leitlinie

Regelungen der KG können Spielräume und Motivationen für opportunistisches Verhalten eindämmen, aber nicht alle denkbaren Konfliktfälle zwischen den Bezugsgruppen im Voraus lösen

Daher bedarf es eines übergeordneten Leitbildes, das dem Top-Management als Inhaber der obersten Verfügungsgewalt im Unternehmen eine Handlungsorientierung im Einzelfall bietet

Damit wird die aufgrund der aktuellen Krise aktuell wieder heiß diskutierte Kernfrage der CG adressiert, in deren Interesse das Unternehmen geführt werden soll, nur ein profitables Unternehmen kann ihre Ansprüche bedienen

Im Detail verfolgen sie jedoch gruppenspezifische Ziele, die unterschiedliche und sich zumindest teilweise widersprechende Ziele haben

In bestimmten Teilen der Literatur wird bestritten, dass Interessenkonflikte zwischen den Interessen der verschiedenen Bezugsgruppen möglich sind

Bei Tageslicht betrachtet kann jedoch kein Zweifel daran bestehen, dass die hohe Zielerreichung bestimmter Bezugsgruppen die Interessen anderer Gruppen zumindest teilweise beeinträchtigt

Beispielsweise reduzieren großzügige Lohnzugeständnisse des Top-Managements an die Mitarbeiter die c.p

die Gewinnansprüche der Gesellschafter – und stärken gleichzeitig die Position des Managements im Unternehmen unter (insbesondere Mitbestimmungs-)Verhältnissen

Die Möglichkeit (und Wahrscheinlichkeit) von Zielkonflikten wird nicht zuletzt dadurch unterstrichen, dass selbst die Stakeholder einer Gruppe oft unterschiedliche und oft widersprüchliche Einzelinteressen haben

Man denke zum Beispiel an ordentliche und „räuberische“ Aktionäre oder an gesicherte und ungesicherte Gläubiger.

Auf Basis der oben beschriebenen unternehmenstheoretischen Zusammenhänge lässt sich zunächst festhalten, dass die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen sind, zumindest soweit sie vertraglich und gesetzlich fixiert sind

Offen bleibt allenfalls die Frage, inwieweit das Management opportunistische Optionen aufgrund von Regelungslücken im Interesse der Aktionäre (mehr oder weniger) konsequent ausnutzen sollte

Nach geltendem Recht sind Vorstand und Aufsichtsrat dem Unternehmensinteresse verpflichtet

Das Interesse des Unternehmens ergibt sich aus der angemessenen Berücksichtigung der unterschiedlichen Einzelinteressen aller Bezugsgruppen

Die rechtliche Bindung der Organe der AG an die Interessen der Gesellschaft ist nicht nur de lege lata zu beachten, sondern durch die dargestellten gesellschaftstheoretischen Zusammenhänge auch gut begründet

Geht man von dem oben formulierten Ziel der Governance-Regelungen aus, effiziente Rahmenbedingungen für eine nachhaltig produktive Wertschöpfung und faire Value-Verteilung zu schaffen, so folgt naturgemäß, dass eine strikt opportunistische Aktionärsorientierung auf Dauer kontraproduktiv und unfair ist

Je mehr sich die anderen Stakeholder solchen Verhaltensweisen des Managements (und indirekt der Anteilseigner) ausgesetzt sehen, desto eher entwickeln und nutzen sie eigene opportunistische Optionen

Es gibt daher gute wirtschaftliche Gründe, warum das Management die vertraglichen Risiken der Stakeholder nicht einseitig, sondern ausgewogen zur Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes im oben beschriebenen Sinne handhabt

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Themen und Regelungsebenen der Corporate Governance

Aus Sicht der unternehmerischen Anforderungen an eine gute Corporate Governance müssen sich Regelungen zu CG auf die folgenden vier Gestaltungsbereiche erstrecken: a) die Bestimmung des übergeordneten Unternehmensziels, das dem Top-Management eine Handlungsmaxime zur Bewältigung von Konflikten bietet Interesse zwischen den Bezugsgruppen im Einzelfall

b) die Strukturen, Prozesse und Personen der Unternehmensführung, mit denen dieses Ziel erreicht werden soll

c) die regelmäßige Bewertung der Managementaktivitäten zur Bestandsaufnahme und kontinuierlichen Verbesserung auch der Modalitäten der Unternehmensführung

d) Proaktive Unternehmenskommunikation, um durch die Schaffung von Transparenz das Vertrauen und damit die letztlich notwendige Unterstützung der relevanten Bezugsgruppen des Unternehmens zu gewinnen und zu festigen

CG-Regulierungen können auf drei verschiedenen Regulierungsebenen angesiedelt sein

Zunächst lassen sich gesetzliche Regelungen und untergesetzliche Governance-Standards unterscheiden

Gesetzliche Regelungen sind das Ergebnis eines parlamentarischen Gesetzgebungsverfahrens und für alle Adressaten des jeweiligen Gesetzes bindend

Untergesetzliche Governance-Standards („soft law“) ergänzen die geltenden gesetzlichen Regelungen und sollen als (mehr oder weniger freiwillige) Selbstverpflichtung von Unternehmen wirksam werden

Innerhalb der Gruppe der untergesetzlichen Governance-Standards kann je nach Anwendungsbereich zwischen allgemeinen Regelungen für einen bestimmten, größeren Konzern (z

B

Kodizes wie der Deutsche Corporate Governance Kodex) und unternehmensspezifischen Richtlinien unterschieden werden

Formen der Unternehmensführung

Mechanismen der Unternehmensführung

Mit internen Kontrollen durch Organe und externen Kontrollen durch den Markt können CG-Regime auf zwei grundsätzlich unterschiedliche Mechanismen zurückgreifen, um Risiken aus unvollständigen Verträgen einzudämmen

Bei den internen CG-Kontrollen erhalten Stakeholder bestimmte Informations-, Kontroll- und Entscheidungsrechte, die es ihnen ermöglichen, solche Risiken (besser) zu erkennen und im Rahmen ihrer Kompetenzen zu reduzieren

Ein prototypisches Beispiel ist der Aufsichtsrat der AG, der es den dort vertretenen Bezugsgruppen (Aktionäre, Arbeitnehmer bei Mitbestimmung, ggf

Kreditgeber etc.) ermöglicht, den Vorstand zu kontrollieren

Marktkontrollen hingegen setzen – als externe CG – auf die „freiwillige“ Koordination unterschiedlicher Interessen durch das Spiel der Marktkräfte von Angebot und Nachfrage

Im Zentrum diesbezüglicher Governance-Überlegungen steht bisher der (Aktien-)Markt für Unternehmenssteuerung, der unbefriedigende Leistungen des Top-Managements durch die idealtypische Abfolge von Aktienverkäufen, Kursrückgängen, feindlichen Übernahmen und Führungswechseln sanktioniert

Als Steuerungsmechanismus ist die Marktkontrolle jedoch keineswegs auf den Aktienmarkt beschränkt

Im Gegenteil, es kann auch in anderen Märkten und damit zum Nutzen anderer Stakeholder funktionieren

Nicht zuletzt ist der stark medial geprägte Reputationsmarkt zu betrachten

Grundsätze der Unternehmensführung

Ausgehend von den Ursachen der Governance-Probleme (unvollständige Verträge mit Informationsasymmetrien, unterschiedliche Interessen der Bezugsgruppen und opportunistisches Verhalten der Akteure) lassen sich bestimmte Gestaltungsprinzipien der CG identifizieren, die eine produktive Wertschöpfung und einen fairen Wert fördern (sollen)

Verteilung

Zu den wichtigsten Governance-Prinzipien gehören Gewaltenteilung, Transparenz, die Reduzierung von Interessenkonflikten sowie die Sicherstellung der Qualifikation und Motivation der Vorstandsmitglieder zu werteorientiertem Verhalten

Durch die Gewaltenteilung werden Verfügungsrechte auf mehrere Akteure verteilt und durch die Etablierung von „checks and balances“ Machtmonopole abgebaut, die ansonsten für opportunistisches Verhalten missbraucht werden könnten

Die Förderung der Transparenz von Unternehmensaktivitäten zielt darauf ab, Informationsasymmetrien zwischen den verschiedenen Akteuren abzubauen

Bisher stand das Top-Management im Mittelpunkt der Eindämmung von Interessenkonflikten

Aufgrund seiner privilegierten Verfügungsgewalt hat er besonders vielfältige Möglichkeiten, die eigenen Interessen über die Interessen der Gesellschaft zu stellen

Darüber hinaus werden aber auch andere Konfliktsituationen wie die von Aufsichtsratsmitgliedern und Wirtschaftsprüfern thematisiert

Eine hohe fachliche Qualifikation ist unabdingbare Voraussetzung für die kompetente Wahrnehmung von Leitungs- und Überwachungsaufgaben

Vorstandsmitglieder müssen aufgrund ihrer eigenen Kenntnisse und Erfahrungen in der Lage sein, zu einer fundierten Diskussion der von den jeweiligen Gremien zu behandelnden Sachfragen beizutragen

Die Motivation der Akteure soll ihren (möglichen) Präferenzen für opportunistisches Verhalten entgegenwirken und kann mit den verschiedenen Faktoren intrinsischer und extrinsischer Motivation (z

B

materielle Anreize) verknüpft werden

Dazu gehören nicht zuletzt auch die verschiedenen Haftungsregelungen zivil- und strafrechtlicher Natur, die vertrags- und rechtswidrige Formen des Opportunismus angemessen sanktionieren

Corporate-Governance-Systeme

CG-Systeme bestehen aus verschiedenen charakteristischen Elementen rechtlicher und tatsächlicher Natur, die unterschiedliche Formen annehmen können

Die jeweilige Kombination dieser Elemente führt zu spezifischen Ausgestaltungen institutioneller Regelungen und Marktbedingungen, die insgesamt die Einflussmöglichkeiten der verschiedenen Stakeholder auf die Aktivitäten des Unternehmens bestimmen

Zu den wichtigsten Rechtsordnungselementen gehören der jeweils übergeordnete Unternehmenszweck (Aktionärs- bzw

Stakeholderorientierung), Strukturmerkmale wie eine monistische (Vorstands-) oder dualistische (Zwei-Ebenen-System) Verfassung sowie eine geschäftsführende (CEO) oder kollegiale Struktur ( Verwaltungsrat) Führungsorganisation, die Verankerung der Mitarbeiter (Beteiligung durch Mitbestimmung oder Ausübung von externem Arbeitsmarktdruck) und die primäre Ausrichtung der Öffentlichkeit und Prüfung am Marktwert bzw

am Vorsichtsprinzip (US-GAAP bzw

IFRS/ IAS vs

HGB)

Zu den faktischen Systemelementen gehören Kennzahlen des Kapitalmarktes wie die Aktionärsstruktur (Anteilskonzentration oder Streubesitz), das Verhältnis von Eigen- und Fremdfinanzierung der Unternehmen, die Rolle der Banken (Universalbank oder Trennungsprinzip) und die Existenz der persönlichen Bindungen zwischen den Unternehmen

Wichtig sind aber auch allgemeinere soziokulturelle Faktoren, wie etwa die „Governance-Atmosphäre“, die Governance-relevante Werte der jeweiligen Gesellschaft beinhaltet und beispielsweise darüber entscheidet, welche Managementvergütung noch als angemessen und in welchem ​​Maße opportunistisch angesehen wird Verhalten gilt als verwerflich

In der Realität kennzeichnen Merkmal Kombinationen dieser Elementmerkmale, die als sogenannte Systemtypen oder Governance-Modelle grundlegende Alternativen zur Behandlung der CG-Problematik markieren

Von besonderer Bedeutung ist der Vergleich zwischen dem angelsächsischen und dem kontinentaleuropäischen Modell

Solche Gegenüberstellungen alternativer Systemtypen laufen natürlich Gefahr, zu überzeichnen und den notwendigen Nuancen nicht gerecht zu werden

Dennoch werfen sie die interessante Frage auf, welche Governance-Lösung effizienter ist und sich möglicherweise im globalen Systemwettbewerb durchsetzt

Die Beantwortung dieser Frage ist – was oft übersehen wird – ein komplexes Unterfangen, da die wirtschaftliche Effizienz alternativer Governance-Systeme von zahlreichen Faktoren abhängt, wie etwa der Komplementarität der Systemelemente und deren Einbindung in das jeweilige wirtschaftliche, rechtliche und soziokulturelle Umfeldsystem

Darüber hinaus entscheiden nicht nur ökonomische Effizienz, sondern auch andere Faktoren wie politische (Macht-)Verhältnisse darüber, ob und welche Governance-Systeme sich international durchsetzen werden

Auswirkungen von Corporate Governance auf den Erfolg

Die Governance-Debatte geht grundsätzlich davon aus, dass Unternehmen mit guter CG erfolgreicher sind als solche mit unzureichenden Managementmodalitäten

Die Annahme eines positiven Zusammenhangs zwischen CG und Unternehmenserfolg ist sicherlich plausibel, aber empirisch schwer zu belegen

Die Probleme, belastbare Aussagen über die Wirkungen alternativer Formen der CG zu treffen, beruhen einerseits darauf, dass Governance-Systeme aus zahlreichen Systemelementen bestehen, die wiederum eine hohe Komplexität aufweisen und in vielfältiger Weise miteinander interagieren Wege

Andererseits ist zu beachten, dass der Unternehmenserfolg keineswegs ausschließlich von den Governance-Modalitäten beeinflusst wird, sondern von zahlreichen weiteren Faktoren wie den Geschäfts- und Wettbewerbsstrategien des Unternehmens

Die derzeit unsicheren Erkenntnisse über die Folgen des Erfolgs von CG mahnen daher zur Vorsicht bei entsprechenden Effizienzaussagen

Allerdings sprechen sie angesichts der Schwierigkeit des Nachweises nicht per se gegen die Formulierung und Einhaltung von Governance-Standards

Soweit die Standards plausibel sind und bereits von zahlreichen Unternehmen (ohne erkennbaren Schaden) praktiziert werden, können sie als „Best Practice“ eine gewisse Effizienz beanspruchen.

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Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) • Definition … Update New

Charakterisierung. 1. Begriff: Handelsrechtliche Unternehmungsform, Mischform von Kommanditgesellschaft (KG) und Aktiengesellschaft (AG). 2. Rechtliche Grundlagen: §§ 278–290 AktG. 3. Rechtliche Gestaltung: a) Die KGaA ist eine juristische Person.Ein oder mehrere Gesellschafter haften als Komplementäre, die Übrigen (Kommanditisten, Kommandit …

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