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The Masterson Method – Masterson Method New
The Masterson Method ® is a unique, interactive method of equine bodywork that anyone can learn, to help build trust with the horse. Years of stress and stiffness can often be resolved in a few sessions, by relieving built-up tension in core muscles and key
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Die Masterson-Methode® ist eine einzigartige, interaktive Methode der Körperarbeit für Pferde, die jeder erlernen kann, um Vertrauen zum Pferd aufzubauen
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Mit der Masterson-Methode® lernen Sie, die Reaktionen zu erkennen und zu nutzen des Pferdes, Verspannungen zu finden und zu lösen
Im Gegensatz zur traditionellen Massage arbeitet sie mit dem Nervensystem des Pferdes und das Pferd nimmt aktiv am Prozess teil
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Testimonial nach Testimonial beschreibt radikal verbesserte Leistung, Bewegung, Verhalten und Beziehung zum Besitzer als Ergebnis der Masterson-Methode®
Klicken Sie hier, um ein Video von Jim anzusehen, in dem er über den Wert der Masterson-Methode spricht.
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Free-Release …Gutachten für den Methodenbereich bis zum Ballimpact, die Gründe für TW´s Verletzungen, usw.
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King.Richard.2021.TRUEFRENCH.BDRip.XviD-EXTREME
King.Richard.2021.TRUEFRENCH.BDRip.XviD.AC3-EXTREME
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Il n’avait aucune expérience dans le sport mais lorsque ses filles ont eu quatre ans, il a élaboré un plan de 78 pages decrivant l’entraînement des futures championnes
Les soeurs Williams sont devenues deux des plus grandes joueuses de l’histoire du tennis
Serena ist ohne Wettbewerb die beste Tennisfrau aller Zeiten, mit 23 Siegen bei Turnieren in Grand Chelem
Venus Williams ist ein September-Titer in Grand Chelem
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La Méthode Williams – TRUEFRENCH HDLight 720p New Update
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.: 1,91 GiB Dauer……………: 2 h 24 min Gesamtbitrate….
: 1 886 kb/s Video: Codec……..
….: AVC x264 [email protected] Auflösung………: 1280×536 Seitenverhältnis…….: 2.388 Bitrate…….: 1 500 kb/s Bildrate………: 23,976 fps Audio: Sprache………….: Französisch Kanäle………: 6 Kanäle Format………….: Dolby Digital Bitrate………: 384 kb/s Untertitel………: Untertitel erzwingen. ……….: Französisch
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KRAK’N – Lean (Magic Free Release) New
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✔️ Stream/Download: https://fanlink.to/lean
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Track: KRAK’N – Lean [Magic Release]
Music Provided By: Magic Records
Listen To The Original: https://bit.ly/2BXZFa3
Fanlink: https://fanlink.to/lean
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📧 Contact us: [email protected]
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✔️ KRAK’N
https://soundcloud.com/krakn92
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No Guru, No Method, No Teacher – Wikipedia Neueste
No Guru, No Method, No Teacher is the sixteenth studio album by Northern Irish singer-songwriter Van Morrison, released in 1986 on Mercury. Upon release in 1986, it was well received by critics and charted at number twenty-seven in …
+ ausführliche Artikel hier sehen
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1986er Studioalbum von Van Morrison
No Guru, No Method, No Teacher ist das sechzehnte Studioalbum des nordirischen Singer-Songwriters Van Morrison, das 1986 auf Mercury veröffentlicht wurde
Bei seiner Veröffentlichung im Jahr 1986 wurde es von Kritikern gut aufgenommen und landete auf Platz 27 der britischen Charts und Nummer siebzig auf dem Billboard 200
Aufnahme und Komposition [ bearbeiten ]
Das Album wurde 1985 im Studio D und den Record Plant Studios in Sausalito, Kalifornien, mit Jim Stern als Toningenieur aufgenommen.[1] Die Grundaufnahmen wurden im Studio D mit Chris Michie, Jef Labes, Babatunde Lea (genannt „Baba Trunde“), David Hayes und Morrison aufgenommen
Overdubs, Gitarrensoli, Streicher und Back-up-Vocals wurden im Record Plant hinzugefügt und die Master in die Townhouse Studios in London gebracht
Overdubs mit Ritchie Buckley am Saxophon, Martin Drover an der Trompete und Oboe, gespielt von Kate St
John, wurden im Londoner Studio hinzugefügt.[2] Der Albumtitel erinnert an ein Zitat von Jiddu Krishnamurti aus dem Jahr 1966: „…there is no Teacher, no Schüler, there is no Leader, there is no Guru, there is no Master, no Savior
You yourself are the Teacher and the Schüler; du bist der Meister; du bist der Guru; du bist der Anführer; du bist alles.”[3]
Das Lied “In the Garden” war jahrelang ein beliebtes Fankonzert
Morrison sagte 1986 im Interview-Album zu Mick Brown: „Ich führe Sie durch einen bestimmten Meditationsprozess, der eine Form der transzendentalen Meditation ist
Es geht nicht um TM, vergessen Sie das
Sie sollten bis dahin ein gewisses Maß an Ruhe haben Es dauert nur etwa zehn Minuten, um diesen Vorgang durchzuführen.“[4] Es gibt Hinweise zurück auf die Astralwochen mit regennassen Gärten und einer kindlichen Vision.[5] Die Worte sind poetisch wie in der Zeile „You are a Creature all in rapture/You had the key to your soul“
Belfast
„Oh, The Warm Feeling“ ist auch ein Lied über das Gefühl der Sicherheit von Familie und Liebe in der Kindheit
Brian Hinton bemerkt: “Hier ist eine Anmut und Majestät, die ich in der Rockmusik kaum anders erlebt habe.” „Here Comes the Knight“ ist ein Wortspiel mit dem Them-Song „Here Comes the Night“ und zitiert aus dem Epitaph auf dem Grabstein eines von Morrisons Lieblingsdichtern, WB Yeats
Das Yeats Estate hatte Morrisons Bitte, ein Yeats-Gedicht in Musik umzuwandeln, abgelehnt, aber der Grabstein galt als öffentliches Eigentum: „Here come horsemen through the pass / They say cast a cold eye on life, on death“
„Ivory Tower“ hallt wider Noch einmal Yeats.
Der Song “Thanks For the Information” ist ein Kommentar zu den Klischees der Geschäftswelt.[6] Kritische Rezeption No Guru, No Method, No Teacher wurde von zeitgenössischen Kritikern gut aufgenommen und erwies sich in den 1980er Jahren als Morrisons bestbewertetes Album
Barry McIlheney von Melody Maker bejubelte es als „großartige Rückkehr zur Form“, die Zuhörer verblüffen wird, die von seinen letzten Alben enttäuscht waren.[2] John Wilde in Sounds bemerkt: „Die Crescendos hier werden nie durch ihre subtile Natur gedämpft und verfehlen nie das Blenden
Das ganze Album schmerzt mit einem stetigen Strom von Trauer“ und nannte es abschließend die bisher beste Platte dieses Jahres bei der Veröffentlichung. [2] Im Rolling Stone beschrieb David Fricke das Album als “ein zerbrechliches, vertrautes Schema, das über eindringlichen, kreisförmigen Melodien angelegt ist, die mit Akustikgitarren airbrushed und oft abrupt von Morrisons eigenwilliger Gesangsphrasierung unterbrochen werden.”[12] Chicago Tribune-Kritikerin Lynn Van Matre sagte es erinnerte sie an Morrisons Album Astral Weeks von 1968, da die meisten Songs „auf diesem wunderschönen und zutiefst gefühlvollen Album von sanfter, forschender Hoffnung widerhallen“.[13]
In einer kritischeren Rezension sagte das NME-Magazin, dass Morrison „nicht länger den Atem raubt und sich als Musiker damit zufrieden gab, in Würde zu altern.“ Titel: „kein Soap-Radio“ (in Anspielung auf die unsinnige Pointe eines unausgesprochenen Witzes, die darauf hindeutet, dass Morrisons Texte unverständlich oder bedeutungslos sind), „kein bestimmter Ort, an den man gehen kann“ (eine Anspielung auf das gleichnamige Lied von Chuck Berry), „ no man is an island“ (was darauf hindeutet, dass Morrison solipsistisch ist), „no spring chicken“ (spottet seine streitsüchtige Stimmung und Besessenheit von der Sterblichkeit), „no-doz“ (die Koffeinpille, die darauf hindeutet, dass das Album langweilig ist) und „no kann” (Fazit beim Anhören).[11]
In einer retrospektiven Rezension für The Rolling Stone Album Guide (2004) wies Rob Sheffield No Guru, No Method, No Teacher als „schrullige Selbstimitation“ ab, wobei Morrison sich darüber beschwerte, „dass Sie ihn nicht verstehen, weil Sie in ihm leben ein ‚Elfenbeinturm‘, obwohl er offensichtlich seit Jahren keine Musik mehr gehört hatte außer seiner eigenen.“[10] Im Gegensatz dazu nannte der Biograf Clinton Heylin es „seine vollendetste Platte seit Wavelength und seine faszinierendste seit Astral Weeks, dies platzt bis zur Sättigung, Morrison in dieser mystischsten, magischsten Bestform.“[2] Nick Coleman vom Independent gab der remasterten Ausgabe eine begeisterte Kritik und forderte die Zuhörer auf, sie zu kaufen, „weil niemand William Blakes visionäre Ambitionen überzeugender verwirklicht hat beliebtes Lied
Weil die Lieder bemerkenswert sind”.[15]
Das Album steht auf Platz 977 der Top-1000-Alben aller Zeiten (3
Auflage, 2000).[16] freigeben[Bearbeiten]
Die 2008 neu aufgelegte und remasterte Version des Albums enthält eine alternative Aufnahme von „Oh the Warm Feeling“ und eine zuvor unveröffentlichte Morrison-Komposition „Lonely at the Top“
“Danke für die Informationen” von diesem Album wurde als einer der herausragenden Titel der Neuauflage der sechs Alben aufgeführt.[17] Titelliste[Bearbeiten]
Alle Songs von Van Morrison geschrieben
Seite eins[Bearbeiten]
„Got to Go Back“ – 5:00 „Oh the Warm Feeling“ – 3:16 „Foreign Window“ – 5:20 „A Town Called Paradise“ – 6:13 „In the Garden“ – 5:46
Seite zwei [Bearbeiten]
„Tir Na Nog“ – 7:14 „Here Comes the Knight“ – 3:41 „Danke für die Information“ – 7:16 „One Irish Rover“ – 3:30 „Elfenbeinturm“ – 3:34
Bonustracks (CD-Neuauflage 2008) [ bearbeiten ]
“Oh the Warm Feeling” (alternative Einstellung) “Lonely at the Top”
Personal[Bearbeiten]
Musiker[Bearbeiten]
Produktion[Bearbeiten]
Van Morrison – Produzent
Mick Glossop-Ingenieur
Jim Stern-Ingenieur
Assistenzingenieur – Lenette Viegas
Diagramm[Bearbeiten]
Hinweis[Bearbeiten]
Referenzen[Bearbeiten]
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Delphi method – Wikipedia New Update
The Delphi method or Delphi technique (/ˈdɛlfaɪ/ DEL-fy; also known as Estimate-Talk-Estimate or ETE) is a structured communication technique or method, originally developed as a systematic, interactive forecasting method which relies on a panel of experts.[1][2][3][4] The technique can also be adapted for use in face-to-face meetings, and …
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Interaktives Prognoseverfahren
Die Delphi-Methode oder Delphi-Technik (DEL-fy; auch bekannt als Estimate-Talk-Estimate oder ETE) ist eine strukturierte Kommunikationstechnik oder -methode, die ursprünglich als systematische, interaktive Prognosemethode entwickelt wurde, die sich auf ein Expertengremium stützt.[1] [2][3][4] Die Technik kann auch für den Einsatz in persönlichen Meetings angepasst werden und heißt dann Mini-Delphi oder Estimate-Talk-Estimate (ETE)
Delphi wird häufig für Geschäftsprognosen verwendet und hat bestimmte Vorteile gegenüber einem anderen strukturierten Prognoseansatz, den Vorhersagemärkten.[5]
Delphi basiert auf dem Prinzip, dass Prognosen (oder Entscheidungen) von einer strukturierten Gruppe von Personen genauer sind als die von unstrukturierten Gruppen.[6] Die Experten beantworten Fragebögen in zwei oder mehr Runden
Nach jeder Runde liefert ein Moderator oder Change Agent[7] eine anonyme Zusammenfassung der Prognosen der Experten aus der vorangegangenen Runde sowie der Begründung ihrer Einschätzung
Experten werden daher ermutigt, ihre früheren Antworten im Lichte der Antworten anderer Mitglieder ihres Gremiums zu überarbeiten
Es wird angenommen, dass während dieses Prozesses die Bandbreite der Antworten abnimmt und die Gruppe sich der „richtigen“ Antwort annähert
Abschließend wird der Prozess nach einem vordefinierten Abbruchkriterium (z
B
Rundenzahl, Konsenserzielung, Ergebnisstabilität) abgebrochen und die Mittel- bzw
Medianwerte der Endrunden bestimmen das Ergebnis.[8] Besonderes Augenmerk ist auf die Formulierung der Delphi-Thesen und die Definition und Auswahl der Experten zu legen, um methodische Schwächen zu vermeiden, die die Aussagekraft und Zuverlässigkeit der Ergebnisse stark gefährden.[9][10]
Geschichte[Bearbeiten]
Der Name Delphi leitet sich vom Orakel von Delphi ab, obwohl die Autoren der Methode mit der orakelhaften Konnotation des Namens unzufrieden waren, “der ein wenig nach Okkultismus schmeckt”.[11] Die Delphi-Methode geht davon aus, dass Gruppenurteile gültiger sind als individuelle Urteile
Die Delphi-Methode wurde zu Beginn des Kalten Krieges entwickelt, um die Auswirkungen der Technologie auf die Kriegsführung vorherzusagen.[12] 1944 ordnete General Henry H
Arnold die Erstellung des Berichts für das US Army Air Corps über die zukünftigen technologischen Fähigkeiten an, die vom Militär genutzt werden könnten
Es wurden verschiedene Ansätze ausprobiert, aber die Mängel traditioneller Prognosemethoden wie theoretischer Ansatz, quantitative Modelle oder Trendextrapolation zeigten sich schnell in Bereichen, in denen genaue wissenschaftliche Gesetzmäßigkeiten noch nicht etabliert sind
Um diese Mängel zu bekämpfen, wurde die Delphi-Methode von Project RAND in den 1950-1960er Jahren (1959) von Olaf Helmer, Norman Dalkey und Nicholas Rescher entwickelt.[13] Es wird seitdem zusammen mit verschiedenen Modifikationen und Neuformulierungen, wie dem Imen-Delphi-Verfahren, verwendet.[14]
Experten wurden um ihre Meinung zu Wahrscheinlichkeit, Häufigkeit und Intensität möglicher feindlicher Angriffe gebeten
Andere Experten könnten anonym Feedback geben
Dieser Vorgang wurde mehrmals wiederholt, bis sich ein Konsens herauskristallisierte
2021 wird eine fächerübergreifende Studie von Beiderbeck et al
konzentrierte sich auf neue Richtungen und Fortschritte der Delphi-Methode, einschließlich Echtzeit-Delphi-Formaten
Die Autoren stellen einen methodischen Werkzeugkasten für das Design von Delphi-Umfragen zur Verfügung, der unter anderem Stimmungsanalysen aus dem Bereich der Psychologie enthält.[15]
Hauptmerkmale[Bearbeiten]
Die Kommunikationsstruktur der Delphi-Methode
Die folgenden Hauptmerkmale der Delphi-Methode helfen den Teilnehmern, sich auf die anstehenden Probleme zu konzentrieren und Delphi von anderen Methoden abzugrenzen: Bei dieser Technik wird ein Gremium von Experten sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation hinzugezogen
Das Gremium besteht aus Experten mit Kenntnissen auf dem Gebiet, das der Entscheidungsfindung bedarf
Jeder Experte wird gebeten, anonym Vorhersagen zu treffen
Anonymität der Teilnehmer [ bearbeiten ]
In der Regel bleiben alle Teilnehmer anonym
Ihre Identität wird auch nach Fertigstellung des Abschlussberichts nicht preisgegeben
Dadurch wird verhindert, dass die Autorität, Persönlichkeit oder der Ruf einiger Teilnehmer andere im Prozess dominieren
Es befreit die Teilnehmer wohl auch (bis zu einem gewissen Grad) von ihren persönlichen Vorurteilen, minimiert den „Mitläufereffekt“ oder „Halo-Effekt“, ermöglicht die freie Meinungsäußerung, ermutigt zu offener Kritik und erleichtert das Eingeständnis von Fehlern bei der Revision früherer Urteile
Strukturierung des Informationsflusses [Bearbeiten]
Die ersten Beiträge der Experten werden in Form von Antworten auf Fragebögen und ihren Kommentaren zu diesen Antworten gesammelt
Der Panelleiter steuert die Interaktionen unter den Teilnehmern, indem er die Informationen verarbeitet und irrelevante Inhalte herausfiltert
Dies vermeidet die negativen Auswirkungen von Face-to-Face-Podiumsdiskussionen und löst die üblichen Probleme der Gruppendynamik
Regelmäßiges Feedback [ bearbeiten ]
Die Delphi-Methode ermöglicht es den Teilnehmern, die Antworten anderer und den Fortschritt des Panels als Ganzes zu kommentieren und ihre eigenen Prognosen und Meinungen in Echtzeit zu revidieren
Rolle des Moderators [ bearbeiten ]
Die Person, die die Delphi-Methode koordiniert, ist normalerweise als Moderator oder Leiter bekannt und erleichtert die Antworten ihres Expertengremiums, die aus einem bestimmten Grund ausgewählt werden, normalerweise weil sie über Kenntnisse zu einer Meinung oder Ansicht verfügen
Der Moderator verschickt Fragebögen, Umfragen usw
und wenn das Expertengremium zustimmt, befolgt es die Anweisungen und präsentiert seine Ansichten
Die Antworten werden gesammelt und analysiert, dann werden gemeinsame und widersprüchliche Standpunkte identifiziert
Wenn kein Konsens erreicht wird, setzt sich der Prozess durch Thesen und Antithesen fort, um allmählich auf eine Synthese hinzuarbeiten und einen Konsens aufzubauen
Eine umfassende Literaturübersicht und Zusammenfassung ist in einem Artikel von von der Gracht zusammengestellt.[16]
Anwendungen[Bearbeiten]
Verwendung in Prognosen [ bearbeiten ]
Erste Anwendungen der Delphi-Methode fanden sich im Bereich der Wissenschafts- und Technologieprognose
Ziel der Methode war es, Expertenmeinungen zu Wahrscheinlichkeit und voraussichtlicher Entwicklungszeit der jeweiligen Technologie in einem einzigen Indikator zu vereinen
Einer der ersten derartigen Berichte, der 1964 von Gordon und Helmer erstellt wurde, bewertete die Richtung langfristiger Trends in der Wissenschafts- und Technologieentwicklung und behandelte Themen wie wissenschaftliche Durchbrüche, Bevölkerungskontrolle, Automatisierung, Weltraumfortschritt, Kriegsverhütung und Waffensysteme
Andere Technologieprognosen befassten sich mit Auto-Highway-Systemen, Industrierobotern, intelligentem Internet, Breitbandverbindungen und Technologie in der Bildung
Später wurde die Delphi-Methode an anderen Stellen angewendet, insbesondere bei Fragen der öffentlichen Ordnung, wie z
Gesundheit und Bildung
Es wurde auch erfolgreich und mit hoher Genauigkeit in der Geschäftsprognose eingesetzt
In einem von Basu und Schroeder (1977) berichteten Fall[17] prognostizierte die Delphi-Methode beispielsweise die Verkäufe eines neuen Produkts während der ersten zwei Jahre mit einer Ungenauigkeit von 3–4 % im Vergleich zu den tatsächlichen Verkäufen
Quantitative Methoden ergaben Fehler von 10–15 %, und traditionelle unstrukturierte Prognosemethoden hatten Fehler von etwa 20 %
(Dies ist nur ein Beispiel; die Gesamtgenauigkeit der Technik ist gemischt.) Die Delphi-Methode wurde auch als Instrument zur Umsetzung von Multi-Stakeholder-Ansätzen für die partizipative Politikgestaltung in Entwicklungsländern eingesetzt
Die Regierungen Lateinamerikas und der Karibik haben die Delphi-Methode erfolgreich als offenen öffentlich-privaten Sektoransatz eingesetzt, um die dringendsten Herausforderungen für ihre regionalen eLAC-Aktionspläne für IKT für Entwicklung zu ermitteln.[18] Infolgedessen haben die Regierungen den Wert kollektiver Intelligenz von Delphi-Teilnehmern der Zivilgesellschaft, des akademischen und des privaten Sektors weithin anerkannt, insbesondere in einem Bereich, der sich schnell verändert, wie z
B
in der Technologiepolitik.
Verwendung bei der Identifizierung von Patentbeteiligungen [ bearbeiten ]
In den frühen 1980er Jahren entwarf Jackie Awerman von Jackie Awerman Associates, Inc
eine modifizierte Delphi-Methode zur Identifizierung der Rollen verschiedener Mitwirkender an der Entwicklung eines patentfähigen Produkts
(Epsilon Corporation, Chemical Vapor Deposition Reactor) Die Ergebnisse wurden dann von Patentanwälten verwendet, um den Bonusverteilungsprozentsatz zur allgemeinen Zufriedenheit aller Teammitglieder zu bestimmen
[Zitat erforderlich]
Verwendung in der Politikgestaltung [ bearbeiten ]
Ab den 1970er Jahren führt die Verwendung der Delphi-Technik in der öffentlichen Politikgestaltung eine Reihe methodischer Neuerungen ein
Bestimmtes:
Die Notwendigkeit, mehrere Arten von Items zu untersuchen (nicht nur Prognose-Items, sondern typischerweise Problem-Items, Ziel-Items und Options-Items) führt zur Einführung unterschiedlicher Bewertungsskalen, die im Standard-Delphi nicht verwendet werden
Dazu gehören oft Erwünschtheit , Machbarkeit (technisch und politisch) und Wahrscheinlichkeit , anhand derer die Analysten verschiedene Szenarien skizzieren können: das gewünschte Szenario (aus Erwünschtheit), das potenzielle Szenario (aus Machbarkeit) und das erwartete Szenario (aus Wahrscheinlichkeit)
Items, aber typischerweise Items, Items und Items) führt zur Einführung unterschiedlicher Bewertungsskalen, die im Standard-Delphi nicht verwendet werden
Dazu gehören oft , (technisch und politisch) und , die die Analysten verwenden können, um verschiedene Szenarien zu skizzieren: das Szenario (aus Erwünschtheit), das Szenario (aus Machbarkeit) und das Szenario (aus Wahrscheinlichkeit); Die Komplexität der bei der öffentlichen Politikgestaltung aufgeworfenen Fragen führt tendenziell zu einer stärkeren Gewichtung der Argumente der Diskussionsteilnehmer, die häufig für jeden Punkt zusammen mit neuen Punkten zur Prüfung durch den Ausschuss erbeten werden
Ebenso neigen Methoden zur Messung von Panel-Evaluationen zu einer zunehmenden Ausgereiftheit, wie z
B
mehrdimensionale Skalierung
Weitere Innovationen ergeben sich aus der Verwendung computerbasierter (und später webbasierter) Delphi-Konferenzen
Laut Turoff und Hiltz[19] in computergestützten Delphis:
Die im Delphis-Papier verwendete Iterationsstruktur, die in drei oder mehr diskrete Runden unterteilt ist, kann durch einen Prozess kontinuierlicher (rundenloser) Interaktion ersetzt werden, der es den Teilnehmern ermöglicht, ihre Bewertungen jederzeit zu ändern
die statistische Gruppenantwort kann in Echtzeit aktualisiert und angezeigt werden, wenn ein Diskussionsteilnehmer eine neue Bewertung abgibt
Laut Bolognini[20] bieten webbasierte Delphis zwei weitere Möglichkeiten, die im Zusammenhang mit interaktiver Politikgestaltung relevant sind und z -Demokratie
Diese sind:
die Beteiligung einer großen Anzahl von Teilnehmern
die Verwendung von zwei oder mehr Gremien, die verschiedene Gruppen (wie politische Entscheidungsträger, Experten, Bürger) vertreten, denen der Administrator Aufgaben zuweisen kann, die ihre unterschiedlichen Rollen und Fachkenntnisse widerspiegeln, und sie dazu bringen können, innerhalb von Ad-hoc-Kommunikationsstrukturen zu interagieren
Beispielsweise können die Mitglieder der politischen Gemeinschaft (Politiker und Experten) im Rahmen des Hauptkonferenzpanels interagieren, während sie Beiträge von einer virtuellen Gemeinschaft (Bürger, Verbände usw.) erhalten, die an einer Nebenkonferenz beteiligt ist
Diese webbasierten variablen Kommunikationsstrukturen, die er Hyperdelphi (HD) nennt, sollen Delphi-Konferenzen „flüssiger und an die hypertextuelle und interaktive Natur der digitalen Kommunikation angepasst“ machen.
Ein erfolgreiches Beispiel für eine (teilweise) webbasierte Delphi-Strategie ist die Delphi-Übung mit fünf Runden (mit 1.454 Beiträgen) zur Erstellung der eLAC-Aktionspläne in Lateinamerika
Es wird davon ausgegangen, dass es sich um die umfangreichste Online-Vorausschau zur partizipativen Politikgestaltung in der Geschichte zwischenstaatlicher Prozesse in den Entwicklungsländern zu diesem Zeitpunkt handelt.[18] Zusätzlich zu den bereitgestellten spezifischen politischen Leitlinien listen die Autoren die folgenden gewonnenen Erkenntnisse auf: „(1) das Potenzial von Policy-Delphi-Methoden zur Einführung von Transparenz und Rechenschaftspflicht in die öffentliche Entscheidungsfindung, insbesondere in Entwicklungsländern; (2) die Nützlichkeit von Vorausschau Übungen zur Förderung der Vernetzung mehrerer Einrichtungen in der Entwicklungsgemeinschaft; (3) die Nützlichkeit der Einbettung von Vorausschauübungen in etablierte Mechanismen der repräsentativen Demokratie und des internationalen Multilateralismus, wie die Vereinten Nationen; (4) das Potenzial von Online-Tools zur Erleichterung der Teilnahme an Ressourcen – Entwicklungsländer mit knappen Ressourcen; und (5) die Ressourceneffizienz, die sich aus dem Umfang internationaler Vorausschauübungen ergibt, und daher ihre Angemessenheit für Regionen mit Ressourcenknappheit.”[18]
Verwendung in Berichtsleitlinien [ bearbeiten ]
Die Leitlinien zur Entwicklung von Berichterstattungsleitlinien aus dem Jahr 2010 [21] empfahlen die Verwendung der Delphi-Methode zur Entwicklung von Berichterstattungsleitlinien
Allerdings wurden weniger als 30 % der Berichterstattungsrichtlinien mit der Delphi-Methode entwickelt, gemäß den systematischen Übersichtsarbeiten in den Jahren 2015 [22] und 2020
[23] Der Delphi-Ansatz wurde erfolgreich eingesetzt, um die Übereinstimmung zwischen Experten in iterativen Bewertungsübungen zu klinischen Testergebnissen unter Verwendung von Interrater-Kappa-Statistiken als Ergebnismaß zu verbessern.[24]
Online-Delphi-Systeme[Bearbeiten]
Eine Reihe von Delphi-Prognosen werden mithilfe von Websites durchgeführt, die es ermöglichen, den Prozess in Echtzeit durchzuführen
Beispielsweise nutzt das TechCast-Projekt ein Gremium von 100 Experten weltweit, um Durchbrüche in allen Bereichen der Wissenschaft und Technologie vorherzusagen
Ein weiteres Beispiel ist das Horizon-Projekt, bei dem pädagogische Zukunftsforscher online mit der Delphi-Methode zusammenarbeiten, um die technologischen Fortschritte zu entwickeln, auf die in den nächsten Jahren in der Bildung geachtet werden muss
Variationen [ bearbeiten ]
Traditionell zielte die Delphi-Methode auf einen Konsens über die wahrscheinlichste Zukunft durch Iteration ab
Andere Versionen, wie das Politik-Delphi,[25][26] sind stattdessen eine Methode zur Entscheidungsunterstützung, die darauf abzielt, die unterschiedlichen Ansichten über die bevorzugte Zukunft zu strukturieren und zu diskutieren
In Europa haben neuere webbasierte Experimente die Delphi-Methode als Kommunikationstechnik für interaktive Entscheidungsfindung und E-Demokratie verwendet.[27] Das von Osmo Kuusi entwickelte Argument-Delphi konzentriert sich auf die fortlaufende Diskussion und das Finden relevanter Argumente, anstatt sich auf das Ergebnis zu konzentrieren
Das Disaggregative Policy Delphi, entwickelt von Petri Tapio, nutzt die Clusteranalyse als systematisches Werkzeug, um in der jüngsten Delphi-Runde verschiedene Zukunftsszenarien zu konstruieren.[28] Die Ansichten des Befragten über die wahrscheinliche und die wünschenswerte Zukunft werden als getrennte Fälle behandelt
Die Computerisierung von Argument Delphi ist aufgrund mehrerer Probleme wie Argumentauflösung, Argumentaggregation und Argumentauswertung relativ schwierig
Die Computerisierung von Argument Delphi, entwickelt von Sadi Evren Seker, schlägt Lösungen für solche Probleme vor.[29] Genauigkeit[Bearbeiten]
Heute ist die Delphi-Methode ein weithin akzeptiertes Prognosewerkzeug und wurde erfolgreich für Tausende von Studien in Bereichen eingesetzt, die von Technologieprognosen bis hin zum Drogenmissbrauch reichen.[30] Insgesamt ist die Erfolgsbilanz der Delphi-Methode gemischt
Es gab viele Fälle, in denen die Methode schlechte Ergebnisse lieferte
Einige Autoren führen dies jedoch auf die schlechte Anwendung der Methode und nicht auf die Schwächen der Methode selbst zurück
[Zitieren erforderlich] Es muss auch klar sein, dass in Bereichen wie Wissenschafts- und Technologieprognosen der Grad der Unsicherheit so groß ist, dass sie genau sind und immer korrekte Vorhersagen sind unmöglich, so dass ein hohes Maß an Fehlern zu erwarten ist.
Eine besondere Schwäche der Delphi-Methode besteht darin, dass zukünftige Entwicklungen nicht immer im Expertenkonsens richtig vorhergesagt werden
Dieser Mangel in Bezug auf die Frage der Unwissenheit ist wichtig
Wenn Diskussionsteilnehmer über ein Thema falsch informiert sind, kann die Verwendung von Delphi ihrer Unwissenheit nur mehr Vertrauen verleihen.[31]
Eines der anfänglichen Probleme der Methode war ihre Unfähigkeit, komplexe Prognosen mit mehreren Faktoren zu erstellen
Mögliche zukünftige Ergebnisse wurden normalerweise so betrachtet, als hätten sie keine Auswirkungen aufeinander
Später wurden mehrere Erweiterungen der Delphi-Methode entwickelt, um dieses Problem anzugehen, wie z
B
die Cross-Impact-Analyse, die die Möglichkeit berücksichtigt, dass das Eintreten eines Ereignisses die Wahrscheinlichkeiten anderer in der Umfrage erfasster Ereignisse ändern kann
Dennoch kann die Delphi-Methode am erfolgreichsten bei der Prognose einzelner skalarer Indikatoren verwendet werden
Delphi vs
Prognosemärkte [ bearbeiten ]
Delphi hat ähnliche Eigenschaften wie Prognosemärkte, da es sich bei beiden um strukturierte Ansätze handelt, die unterschiedliche Meinungen von Gruppen zusammenfassen
Dennoch gibt es Unterschiede, die für ihre relative Anwendbarkeit für verschiedene Probleme entscheidend sein können.[5]
Einige Vorteile von Vorhersagemärkten ergeben sich aus der Möglichkeit, Anreize zur Teilnahme zu setzen
Sie können Menschen dazu motivieren, über einen langen Zeitraum teilzunehmen und ihre wahren Überzeugungen zu offenbaren
Sie aggregieren Informationen automatisch und integrieren neue Informationen sofort in die Prognose
Die Teilnehmer müssen nicht manuell von einem Moderator ausgewählt und rekrutiert werden
Sie entscheiden selbst, ob sie teilnehmen, wenn sie der Meinung sind, dass ihre privaten Informationen noch nicht in die Prognose eingeflossen sind
Delphi scheint diese Vorteile gegenüber Vorhersagemärkten zu haben:
Die Teilnehmer legen ihre Argumente offen
Es ist einfacher, die Vertraulichkeit zu wahren
Möglicherweise schnellere Prognosen, wenn Experten verfügbar sind
Delphi ist in Situationen anwendbar, in denen die beteiligten Wetten den Wert der in Wetten verwendeten Währung beeinflussen könnten (z
B
könnte eine in Dollar getätigte Wette auf den Zusammenbruch des Dollars die Quoten verzerrt haben)
Neuere Forschungen haben sich auch auf die Kombination beider konzentriert, die Delphi-Technik und Prognosemärkte
Konkret wurden in einer Forschungsstudie der Deutschen Börse Elemente der Delphi-Methode in einen Prognosemarkt integriert.[32] Siehe auch [Bearbeiten]
Referenzen[Bearbeiten]
4URA – Bumpa (Magic Free Release) New
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Oven method for sample preparation in Karl Fischer titration | … Aktualisiert
12/10/2020 · An increasing drift signals the release of water, but it can also be a sign for decomposition, especially if the drift no longer decreases to a low level. In this graph, the drift peak at 50 C corresponds to the blank value and free water. Between 120 and 200 C, the
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Finden Sie die optimale Ofentemperatur
Die Verwendung einer geeigneten Ofentemperatur zur Analyse einer Probe ist entscheidend, um die richtigen Ergebnisse zu erhalten
Die Ofentemperatur sollte im Rahmen des Zumutbaren so hoch wie möglich sein
Dies garantiert eine schnelle und vollständige Abgabe des Wassers und in der Folge kurze Titrationszeiten
Sie sollten jedoch vermeiden, eine zu hohe Temperatur zu wählen
Durch die Zersetzung der Probe entstehen in der Regel unerwünschte Stoffe, die den Wassergehalt verfälschen können
Als Faustregel empfehle ich daher, eine Ofentemperatur 20 °C unter der Zersetzungstemperatur der Probe zu wählen
Aber was tun, wenn Sie keine Ahnung haben, bei welcher Temperatur Ihre Probe analysiert werden soll? Keine Sorgen! Es gibt mehrere Möglichkeiten, die optimale Ofentemperatur zu finden
Eine Möglichkeit ist die Suche in der Literatur
Je mehr Informationen Sie über die Temperaturstabilität der Probe finden, desto besser für Sie
Wenn Sie in der Lage sind, eine Zersetzungstemperatur zu finden, hilft dies ungemein, die optimale Ofentemperatur zu definieren
Vielleicht haben Sie Glück und jemand anderes hat die gleiche Probe bereits analysiert; dann findest du vielleicht auch eine empfohlene Ofentemperatur
Ein guter Anfang ist die Lektüre unseres kostenlosen Application Bulletin AB-280, das mehrere Substanzen auflistet.
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Log4j vulnerability on ColdFusion Aktualisiert
21/12/2021 · Log4j vulnerability on ColdFusion and the workaround to fix the issues. If you are using any third-party libraries that use log4j2, and hence vulnerable, search for log4j-core in <cf_root> directory.If log4j2 version (<= 2.10 and >=2.0-beta9) is found, remove the …
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Überblick
In Log4j, einer beliebten Logging-Bibliothek für Java-basierte Anwendungen, gibt es eine kritische Sicherheitslücke (CVE-2021-44228)
Die Schwachstelle wirkt sich auch auf Adobe ColdFusion aus
In der Zwischenzeit empfehlen wir, dass ColdFusion-Benutzer die folgenden Workarounds/Minderungsschritte anwenden, bis dieser Patch veröffentlicht wird
Obwohl Adobe ColdFusion diese Bibliothek verwendet, haben wir keinen ausnutzbaren Angriffsvektor oder -mechanismus gefunden mit Adobe ColdFusion.
ColdFusion (Version 2021)
ColdFusion 2021 wird mit den Log4j-Versionen 2.13.3 und 1.2 ausgeliefert
Ersteres ist von dieser Schwachstelle betroffen, letzteres nicht.
Obsolete Golfschwung I I Methode versus FREE RELEASE New
Neues Update zum Thema free release methode
Sportmedizinisches Gutachten sagt dass die \”alte\” Lehrmethode mit lateralen Bewegungen pathologisch ist und FREE-RELEASE State of the Art darstellt
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The Benefits of Breathing Exercises | Wim Hof Method Neueste
Practicing the specific breathing exercises of the Wim Hof Method will release your inner fire. The exercises are focused on deep and rhythmic inhalations and exhalations, described by Wim as ‘controlled hyperventilation or power breathing’ and are followed by a retention time, where you hold your breath for a x amount of time.
+ ausführliche Artikel hier sehen
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Beim Einatmen nehmen wir Sauerstoff auf und geben Kohlendioxid aus unserem Blut ab
Unser Blut ist normalerweise bereits vollständig mit Sauerstoff gesättigt (ca
99 % Sättigung), und tiefes Atmen erhöht diese Sättigung nicht
Tiefes Atmen setzt jedoch viel Kohlendioxid frei
Dies wiederum senkt den „Drang zum Atmen“
Der Hirnstamm, insbesondere die Pons und Medulla oblongata, ist empfindlich gegenüber Kohlendioxid
Wenn Sie zu viel Kohlendioxid im Blut haben, wird Ihr Stammhirn zum Atmen angeregt
Indem Kohlendioxid aus dem Blut durch tiefe Atmung entfernt wird, wird dieser Impuls zum Atmen aus dem Hirnstamm gesenkt
Kurz gesagt, je niedriger der Kohlendioxidgehalt ist, desto länger können Sie den Atem anhalten
Der Impuls wird einfach noch nicht ausgelöst
Außerdem steigt durch das natürliche und tiefe Ein- und Ausatmen der pH-Wert im Blut (das Blut wird alkalischer), während der Säuregehalt abnimmt
Normalerweise liegt der pH-Wert im Durchschnitt bei 7,4
Durch die Ausübung der Atemtechniken wird dieser deutlich höher und kann sogar bis auf 7,75 ansteigen
Als Ergebnis treten 3 wichtige physiologische Veränderungen auf:
Sie können Benommenheit verspüren, da sich die Arterien und Venen zum Gehirn und Körper als Reaktion auf das alkalisierende Blut leicht schließen
Aufgrund der Verringerung der verfügbaren Calciumionen im Blut können Sie ein Kribbeln in den Gliedmaßen und Muskeln verspüren
Das Entfernen freier Calciumionen erhöht die Muskelerregbarkeit
Die roten Blutkörperchen, die Sauerstoff transportieren, haben es schwer, ihre Sauerstoffladung freizusetzen
Warum? Weil Säure normalerweise die Freisetzung auslöst
Ist das Blut zu basisch, wird der an den roten Blutkörperchen gebundene Sauerstoff nicht freigesetzt
Dies führt dazu, dass die Zellen und Gewebe keinen Sauerstoff aufnehmen können, obwohl die Blutsauerstoffsättigung bei 100 % liegt
Der Sauerstoff „klebt“ einfach an den roten Blutkörperchen
Dies wird auch als „Hypoxie“ bezeichnet, die als ein Mangel an Sauerstoff definiert wird, der das Gewebe erreicht
Das mag beängstigend klingen, aber dieser leichte hypoxische Zustand, der durch die kontrollierte tiefe Atmung verursacht wird, ist bald wieder normal
Beim letzten tiefen Atemzug hilft das Ausatmen und Anhalten des Atems dem Blut, den Säuregehalt wiederherzustellen und den roten Blutkörperchen zu ermöglichen, ihren Sauerstoff freizusetzen
Beim Anhalten des Atems gelangt kein neuer Sauerstoff zurück ins Blut
Infolgedessen sinkt die Sauerstoffsättigung im Blut immer weiter, wenn der Körper sie verbraucht
Denken Sie daran, es gibt auch weniger Kohlendioxid, was auch das Anhalten des Atems erleichtert!
Der Körper erfährt jetzt eine kurzfristige Form von Hypoxie, die eine Form von Stress auf zellulärer Ebene darstellt
Die Zellen erhalten nicht den normalen Sauerstoffgehalt und ihr Stoffwechsel beginnt sich zu verschieben
Dieser Stress wird dem Körper signalisieren, zu reagieren und sich zu stärken
Die sympathischen Reaktionen des Körpers werden aktiviert und die Wege, die notwendig sind, um diesen Sauerstoff an die Zellen zu liefern, werden gestärkt
Diese Wege könnten eine Reihe verschiedener Systeme umfassen, wie z
B
die Erhöhung der roten Blutkörperchen, die Erhöhung der Lungenkapazität, die verbesserte Durchblutung und die langfristig verbesserte Stoffwechseleffizienz
Diese kurzfristige Hypoxieperiode ist ein positiver Stressor
Es signalisiert dem Körper zu reagieren und sich zu stärken und langfristig besser mit Stress umzugehen
Wie funktioniert das?
Werfen wir einen Blick auf die Endotoxin-Studie von Radboud (2014), in der trainierte Teilnehmer gemessen wurden, die die Atemtechnik durchführten
Ihr Blut wurde zuerst durch das Atmen alkalisch und dann während des Atemanhaltens angesäuert, wodurch der Sauerstoff an das Gewebe abgegeben und die Sauerstoffsättigung des Blutes gesenkt wurde
Die Atemtechnik wurde für mehrere Runden durchgeführt, wobei die Blutsauerstoffsättigung bei jeder Runde gesenkt und gesenkt wurde!
Ein weiterer interessanter physiologischer Effekt der Atemmethode ist der erhöhte Adrenalinspiegel im Blut
Die Radboud-Studie verzeichnete bei ihren Teilnehmern so große Mengen an Adrenalin, dass spekuliert wird, dass die Atemmethode einen Einfluss auf das in der Nebenniere befindliche Nebennierenmark hatte
Dies ist eine der am häufigsten vorkommenden Adrenalinquellen im Körper, und angesichts der erhöhten Werte der Studie, die bei den Teilnehmern aufgezeichnet wurden, wäre es sinnvoll, dass die Atemmethode einen Einfluss auf diese wichtige sympathische Reaktion hat
Ein Einfluss, den wir vor der Radboud-Studie nicht für möglich gehalten hätten! Der Atem ist kraftvoll
Ihre Erfahrung damit kann sehr tief sein
Das Unbewusste zum Brodeln bringen, eingefahrene Muster aufbrechen und die eigene Vitalität kraftvoll erleben
Genießen Sie seine Tiefe
Week #1 CrossFit WOD Programmation gratuite – ( méthode officielle ) – Free program Update New
Weitere Informationen zum Thema free release methode
Chaque semaine, retrouvez votre programmation CrossFit jour par jour.
Programme suivant la méthode CrossFit officielle avec 3 jours de travail (WOD) et 1 jour de repos.
Every week, find your CrossFit programming day by day.
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Product Prioritization Frameworks | Productboard Aktualisiert
Product prioritization frameworks are a set of principles; a strategy to help us decide what to work on next. Prioritization in product management is the disciplined process of evaluating the relative importance of work, ideas, and requests to eliminate wasteful …
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Priorisierung im Produktmanagement ist der disziplinierte Prozess der Bewertung der relativen Bedeutung von Arbeit, Ideen und Anfragen, um verschwenderische Praktiken zu eliminieren und Kundennutzen auf dem schnellstmöglichen Weg zu liefern, angesichts einer Vielzahl von Einschränkungen niemals alles erledigen – Prioritäten verschieben sich, Ressourcen werden neu verteilt, die Finanzierung ist knapp
Als Produktmanager ist es unsere Aufgabe sicherzustellen, dass wir zuerst an den wichtigsten Dingen arbeiten
Wir müssen Funktionen rücksichtslos priorisieren, bevor uns die Ressourcen ausgehen
„Opportunitätskosten entstehen, wenn Sie nie die Chance bekommen, etwas Wichtiges zu tun, weil Sie sich entschieden haben, stattdessen an etwas anderem zu arbeiten.“ – Produkt-Roadmaps neu aufgelegt von C
Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan, Michael Connors
Ein effektiver Produktpriorisierungsprozess sammelt Unterstützung von Stakeholdern, inspiriert eine Vision in Ihrem Team und minimiert das Risiko, an etwas zu arbeiten, das niemand will
Was sind Produktpriorisierungs-Frameworks? In einer Umfrage von Mind the Product aus dem Jahr 2016 nannten 47 Produktmanager die größte Herausforderung, der sie bei der Arbeit gegenüberstehen
Obwohl diese Datenstichprobe zu klein ist, um daraus einen statistisch aussagekräftigen Bericht zu erstellen, werden Ihnen die Ergebnisse als Produktmanager schmerzlich bekannt vorkommen
Die größte Herausforderung für Produktmanager ist: Priorisierung der Roadmap ohne Marktforschung
Erstaunliche 49 % der Befragten gaben an, dass sie ohne wertvolles Kundenfeedback nicht wissen, wie sie neue Funktionen und Produkte priorisieren sollen
Mit anderen Worten, Produktmanager sind sich nicht sicher, ob sie an der richtigen Sache arbeiten
Aufgrund des Mangels an Kundendaten tappen wir oft in die Falle, Prioritäten auf der Grundlage von Bauchreaktionen, Feature-Popularität, Supportanfragen oder noch schlimmer zu setzen
mit unseren Konkurrenten in einen harten Feature-Paritätskampf zu gehen
Zum Glück für uns gibt es einen wissenschaftlicheren Weg, unsere Arbeit zu priorisieren
Frameworks zur Produktpriorisierung sind eine Reihe von Prinzipien; eine Strategie, die uns bei der Entscheidung hilft, woran wir als Nächstes arbeiten sollen
Das richtige Priorisierungs-Framework hilft Ihnen bei der Beantwortung von Fragen wie:
Arbeiten wir am Artikel mit dem höchsten Geschäftswert? Liefern wir den Kunden den notwendigen Mehrwert? Trägt unsere Arbeit zu den umfassenderen Geschäftszielen bei? Können wir dieses Produkt auf den Markt bringen? In diesem Beitrag stellen wir Ihnen sieben der beliebtesten Priorisierungs-Frameworks vor
Value-vs.-Complexity-Quadrant Das Kano-Modell Gewichtete Scoring-Priorisierung Das RICE-Framework ICE-Scoring-Modell Die MoSCoW-Methode Opportunity Scoring
Quadrant Wert vs
Komplexität
Ein Value vs
Complexity Quadrant ist ein Priorisierungsinstrument in Form einer Matrix
Es ist ein einfaches 2 x 2-Raster, bei dem “Wert” gegen “Komplexität” aufgetragen ist
Damit dieses Framework funktioniert, muss das Team den Wert und die Komplexität jedes Features, Updates, Fixes oder einer anderen Produktinitiative quantifizieren
Der Wert ist der Nutzen, den Ihre Kunden und Ihr Unternehmen aus der Funktion ziehen
Wird die Funktion die Probleme der Kunden lindern, ihren täglichen Arbeitsablauf verbessern und ihnen helfen, das gewünschte Ergebnis zu erzielen? Wird sich die Funktion auch positiv auf das Endergebnis Ihres Unternehmens auswirken? Komplexität (oder Aufwand) ist das, was Ihre Organisation braucht, um diese Funktion bereitzustellen
Es reicht nicht aus, dass wir eine Funktion entwickeln, die unsere Kunden lieben
Die Funktion oder das Produkt muss auch für unser Unternehmen funktionieren
Können Sie sich die Kosten für den Aufbau und die Bereitstellung der Funktion leisten? Betriebskosten, Entwicklungszeit, Fähigkeiten, Schulung, Technologie und Infrastrukturkosten sind nur einige der Kategorien, die Sie bei der Schätzung der Komplexität berücksichtigen müssen
Wenn Sie mit weniger Aufwand mehr Wert erzielen können, sollten Sie dieser Funktion Vorrang einräumen
Wert/Komplexität = Priorität
Wenn sie zusammen ausgerichtet werden, bilden die Kriterien mehrere Gruppen (oder Quadranten), die objektiv zeigen, welche Funktionen zuerst erstellt werden sollen, welche als nächstes zu tun sind und welche überhaupt nicht zu tun sind
Die von dieser Matrix erstellten Quadranten sind:
Schnelle Erfolge (oben links)
Aufgrund ihres hohen Werts und ihrer geringen Komplexität sind diese Funktionen die Low-Hanging-Fruit-Chancen in unserem Geschäft, die wir mit höchster Priorität umsetzen müssen
Wichtige Projekte, Big Bets oder potenzielle Funktionen (oben rechts)
Die Initiativen, die in diesen Block fallen, sind die großen Projektveröffentlichungen, von denen wir wissen, dass sie wertvoll sind, aber aufgrund der damit verbundenen Ressourcen und Kosten zu riskant sind
Fill-Ins oder Maybes (unten links)
In diesem Quadranten sind in der Regel die „nice to have“-Features positioniert
Dinge wie kleine Verbesserungen an der Benutzeroberfläche und eines Tages vielleicht Ideen
Zeitsenkenfunktionen (unten rechts)
Zeitsenken sind die Initiativen, an denen unser Team niemals arbeiten soll
Der Value vs
Complexity Quadrant ist ein hervorragender Rahmen für Teams, die an neuen Produkten arbeiten
Aufgrund seiner Einfachheit ist dieses Framework hilfreich, wenn Sie schnell objektive Entscheidungen treffen müssen
Wenn es Ihrem Team an Ressourcen mangelt, ist der Value vs
Complexity Quadrant eine einfache Möglichkeit, Low-Hanging-Fruit-Möglichkeiten zu identifizieren
Der Nachteil des Value vs
Complexity-Diagramms besteht darin, dass es ziemlich beschäftigt werden kann, wenn Sie daran arbeiten ein super ausgereiftes Produkt mit einer langen Liste von Funktionen
In Productboard ist die Priorisierungsmatrix eine interaktive Visualisierung, die Ihnen hilft, Funktionen innerhalb eines Ziels zu priorisieren, indem sie den Wert und Aufwand jeder Funktion visualisiert
Ziehen Sie Merkmale einfach vertikal per Drag-and-Drop, um ihren Wert für ein Ziel anzuzeigen, und horizontal, um den geschätzten Aufwand anzuzeigen
Das Kano-Modell
Das Kano-Modell wurde 1984 vom japanischen Professor Noriako Kano und seinem Team entwickelt und besteht aus einer Reihe von Richtlinien und Techniken, die verwendet werden, um Kundenbedürfnisse zu kategorisieren und zu priorisieren, die Produktentwicklung zu steuern und die Kundenzufriedenheit zu verbessern
Die Idee hinter dem Kano-Modell ist, dass die Kundenzufriedenheit davon abhängt auf der Ebene der Funktionalität, die ein Feature bietet (wie gut ein Feature implementiert ist)
Das Modell enthält zwei Dimensionen:
Zufriedenheit, auch gesehen als Freude oder Aufregung (Y-Achse), die von totaler Zufriedenheit (erfreut oder aufgeregt) bis totaler Unzufriedenheit (frustriert oder angewidert) reicht
Funktionalität, auch gesehen als Leistung, Investition, Raffinesse oder Implementierung (X-Achse) das zeigt, wie gut wir ein bestimmtes Feature ausgeführt haben
Es reicht von „Überhaupt nicht gemacht“ (Keine oder Schlecht gemacht) bis „Sehr gut gemacht“
Erwartet (Muss oder Basic)
Einige Produkteigenschaften werden einfach erwartet
Beispielsweise können Sie Ihre Kontakte in ein CRM-System importieren
Sie müssen diese in Ihre Produktanforderungen aufnehmen
Normal (oder Leistung)
Je mehr dieser Features wir bauen, desto zufriedenere Kunden bekommen wir
Wählen Sie die richtigen Leistungsmerkmale, um ein attraktives Produkt zu erstellen
Aufregend (oder Attraktiv)
Einige unausgesprochene Funktionen könnten, wenn sie präsentiert werden, ein angenehmes Kundenerlebnis schaffen
Wählen Sie einige davon aus Ihrem Kundenfeedback aus und implementieren Sie sie zur Differenzierung im Wettbewerb
Gleichgültig
Das Vorhandensein oder Fehlen einiger Funktionen wirkt sich in keiner Weise auf den Kundenwert aus
Nehmen wir zum Beispiel ein Restaurantgeschäft:
Ein erwartetes (oder grundlegendes) Bedürfnis ist, dass das Restaurant sauber ist und das Essen pünktlich liefert
Ohne dies wären die Kunden unzufrieden.
Eine normale (oder Leistungs-)Anforderung ist, dass das Essen im Restaurant lecker ist.
Eine aufregende (oder attraktive) Anforderung ist, dass das Restaurant zu Ihrer Bestellung eine zusätzliche kostenlose Mahlzeit anbietet.
Eine gleichgültige Voraussetzung ist, dass das Restaurant ein proprietäres POS-Terminal verwendet
Das Kano-Modell ist nützlich, wenn Sie Produktmerkmale basierend auf der Wertwahrnehmung des Kunden priorisieren:
Wahrnehmung ist hier das Schlüsselwort
Wenn der Kunde in einem trockenen Klima lebt, können ihm Scheibenwischer mit Regensensor unwichtig erscheinen, und es wird keine Freude geben
Die Verwendung des Kano-Modells (oder jedes anderen Modells, das den Kundenwert berücksichtigt) erfordert, dass Sie Ihren Kunden gut kennen.
– Produkt-Roadmaps neu aufgelegt von C
Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan, Michael Connors
Um festzustellen, wie Ihre Kunden Ihr Produkt wahrnehmen, müssen Sie ihnen eine Reihe von Fragen zu jeder der von ihnen verwendeten Funktionen stellen:
Wenn Sie (Merkmal) hatten, wie fühlen Sie sich? Wenn Sie (Funktion) nicht hatten, wie fühlen Sie sich?
Benutzer werden gebeten, mit einer von fünf Optionen zu antworten:
Ich mag es Ich erwarte es Ich bin neutral Ich kann es tolerieren Ich mag es nicht
Ein Beispiel für einen Kano-Fragebogen:
Dann sammeln wir die funktionalen und dysfunktionalen Antworten in einer sogenannten Bewertungstabelle
Um mehr über die Kategorisierung von Merkmalen in der Bewertungstabelle zu erfahren, können Sie den Beitrag von Daniel Zacarias zum Thema lesen
Gewichtete Bewertungspriorisierung
Weighted Scoring Prioritization ist ein weiteres Framework, das Ihnen bei der Entscheidung hilft, was Sie in Ihre Produkt-Roadmap aufnehmen möchten
Der Priorisierungs-Score ist eine gewichtete Aggregation von Treibern, die verwendet werden, um die Wichtigkeit einer Funktion zu quantifizieren
Sie wird anhand eines gewichteten Durchschnitts der Punktzahl jeder Funktion für alle Treiber berechnet, der dazu dienen kann, beliebige Priorisierungskriterien darzustellen, die Sie möchten
Die Gewichtung, die jedem Treiber gegeben wird (von insgesamt 100 %), bestimmt den relativen Beitrag des Treibers die endgültige Punktzahl.
Sie können eine einfache Tabellenkalkulation verwenden, um eine Scorecard zu erstellen, oder ein robustes Produktmanagementsystem wie Productboard, um den Bewertungsprozess zu visualisieren und zu automatisieren
Beginnen Sie mit einem klaren strategischen Überblick über Ihre nächste Produktveröffentlichung
Erstellen Sie eine Liste der Produktfunktionen, die sich auf diese Version beziehen
Sie möchten nicht jedes einzelne Feature in Ihrem Backlog bewerten
Identifizieren und gruppieren Sie nur die relevantesten Funktionen für dieses Release-Thema
Definieren Sie die Bewertungskriterien und weisen Sie jedem Fahrer Gewichte zu
Erstellen Sie eine Liste von Treibern (oder Parametern) und legen Sie deren Wichtigkeit fest, indem Sie jedem Treiber eine bestimmte Gewichtung von 0 % (geringster Beitrag zur Gesamtpunktzahl) bis 100 % (größter Beitrag zur Punktzahl) zuweisen
Stellen Sie sicher, dass sich alle Beteiligten auf jedes Kriterium einigen
Gehen Sie jede Funktion durch und weisen Sie jedem Fahrer eine Punktzahl von 1 bis 100 zu
Je höher die Punktzahl, desto größer ist die Auswirkung, die diese Funktion auf diesen Fahrer hat
Hier ist eine Beispiel-Scorecard:
Die Punktzahl jedes Merkmals wird mit dem Gewicht des Fahrers multipliziert und dann zur Gesamtprioritätspunktzahl addiert
Zum Beispiel: 90*20% + 90*10% + 50*30% + 20*40% = 50 Gesamtpriorität.
productboard macht den gewichteten Bewertungsprozess intuitiv, indem es Ihnen eine visuelle Schnittstelle bietet, um die Gewichte der Fahrer zu definieren
Sie können Funktionen auch basierend auf ihrer Priorisierungspunktzahl filtern.
Gewichtung von Treibern in Productboard
Bewertungsfunktionen im Productboard
Das RICE-Framework
Das RICE-Framework ist ein unkompliziertes Bewertungssystem, das vom brillanten Produktmanagement-Team von Intercom entwickelt wurde
RICE steht für die vier Faktoren, die Intercom zur Bewertung von Produktideen verwendet.
Reach Impact Confidence Effort
Reichweite Wie viele Personen werden in einem bestimmten Zeitraum von dieser Funktion betroffen sein? Zum Beispiel „Benutzer pro Monat“ oder „Conversions pro Quartal“
Beispiel: 1000 unserer Benutzerbasis öffnen diese Seite jeden Monat, und davon wählen 20 % der Personen diese Funktion aus
Die Gesamtreichweite beträgt 200 Personen
Einfluss
Intercom bewertet die Auswirkung einer bestimmten Funktion auf individueller Personenebene auf einer Skala von 0,5 bis 3
3 – massive Auswirkung
2 – hoch
1 – mittel
0,5 – geringe Auswirkung
Vertrauen
Wie wir bereits in diesem Leitfaden erwähnt haben, besteht das größte Problem für Produktmanager darin, Funktionen ohne Kundenfeedback zu priorisieren
Der Vertrauenswert in der RICE-Methode berücksichtigt dieses Problem und ermöglicht es Ihnen, Merkmale basierend auf Ihren Forschungsdaten (oder deren Fehlen) zu bewerten
Vertrauen ist ein prozentualer Wert:
100% – hohes Vertrauen in Ihre Daten
80 % – mittleres Vertrauen in Ihre Daten
50 % – geringes Vertrauen in Ihre Daten oder fehlende Daten
Beispiel: „Ich habe Daten, die die Reichweite und den Aufwand belegen, aber ich bin mir nicht sicher, was die Auswirkungen angeht
Dieses Projekt erhält eine Vertrauensbewertung von 80 %.“ Aufwand
Aufwand ist die Gesamtzeit, die ein Feature von allen Teammitgliedern benötigt
Aufwand ist ein negativer Faktor und wird in „Personenmonaten“ gemessen
Beispiel:
Dieses Feature erfordert 1 Woche Planung, 4 Wochen Design, 3 Wochen Front-End-Entwicklung und 4 Wochen Back-End-Entwicklung
Diese Funktion erhält eine Aufwandsbewertung von 3 Personenmonaten
Sobald Sie alle vier Faktoren bewertet haben, verwenden Sie die folgende Formel, um die RICE-Bewertung für jede Funktion zu berechnen:
Intercom hat uns das Leben erleichtert, indem es eine Tabelle bereitgestellt hat, mit der wir den RICE-Score automatisch berechnen können
Sie möchten zuerst an den Funktionen mit der höchsten RICE-Punktzahl arbeiten!
ICE-Bewertungsmodell
Wenn Sie nach einem schnellen Priorisierungs-Framework suchen, suchen Sie nicht weiter, denn das ICE-Scoring-Modell ist noch einfacher als das RICE-Framework
Mit den Worten von Anuj Adhiya, Autor von „Growth Hacking for Dummies“: Denken Sie an das ICE-Scoring Modell als minimal realisierbarer Priorisierungsrahmen
Es ist ein ausgezeichneter Ausgangspunkt, wenn Sie sich gerade angewöhnen, Produktinitiativen zu priorisieren, aber es fehlt ihm die datenbasierte Objektivität der übrigen Frameworks in diesem Leitfaden
Das Modell wurde von Sean Ellis populär gemacht, der Person, die dafür verantwortlich ist prägte den Begriff „Growth Hacking“
Es wurde ursprünglich verwendet, um Wachstumsexperimente zu bewerten und zu priorisieren, wurde aber später in der Produktmanagement-Community populär
ICE ist ein Akronym für:
Wirkung – Wie viel Wirkung erwarten wir von dieser Initiative?
Vertrauen – Wie zuversichtlich sind wir, dass diese Initiative unsere Hypothese bestätigen und die gewünschten Ergebnisse liefern wird? Leichtigkeit – wie einfach ist diese Initiative aufzubauen und umzusetzen? Wie hoch sind die Kosten der benötigten Ressourcen? Jeder dieser Faktoren wird von 1–10 bewertet, und die durchschnittliche Gesamtzahl ist der ICE-Score
Sie können diese einfache Tabelle verwenden, die von einem Mitglied der Growth Hackers-Community erstellt wurde, um Ihre ICE-Scores zu berechnen
Eines der Probleme damit Modell ist, dass verschiedene Personen dieselbe Funktion basierend auf ihrer eigenen Wahrnehmung von Wirkung, Selbstvertrauen und Leichtigkeit unterschiedlich bewerten können
Die Realität ist, dass das Ziel des ICE-Modells darin besteht, Ihnen ein System zur relativen Priorisierung zur Verfügung zu stellen, nicht einen strengen, auf Daten basierenden Rechner
„Der Punkt ist, dass das Merkmal „gut genug“ des ICE-Scores gut funktioniert, WEIL es so ist gepaart mit der Disziplin eines Wachstumsprozesses.“ —Anuj Adhiya, Der praktische Vorteil des ICE-Scores als Framework für die Testpriorisierung
Um widersprüchliche Produktbewertungen zu minimieren, stellen Sie sicher, dass Sie definieren, was die ICE-Rankings bedeuten
Was bedeuten Impact 5, Confidence 7, Ease 3 usw
für Sie und Ihr Team? Die MoSCoW-Methode
Das MoSCoW-Priorisierungs-Framework wurde von Dai Clegg während seiner Tätigkeit bei Oracle im Jahr 1994 entwickelt und erstmals in der Dynamic Systems Development Method (DSDM) verwendet – einem agilen Projektabwicklungs-Framework
Die MoSCoW-Methode hilft Ihnen, Produktfunktionen in vier eindeutige Bereiche zu priorisieren, die normalerweise in Verbindung stehen mit festen Zeitrahmen.
Dieses skurrile Akronym steht für:
Must have (Mo)
Hätte (S)
Könnte (Co) haben
Will nicht (W)
Funktionen werden priorisiert, um frühzeitig den unmittelbarsten Geschäftswert zu liefern
Produktteams konzentrieren sich darauf, die „Must Have“-Initiativen vor den anderen zu implementieren
“Sollte”- und “Könnte”-Features sind wichtig, aber sie sind die ersten, die fallen gelassen werden, wenn Ressourcen- oder Termindruck auftreten
Eine einfache Möglichkeit, ein „Must Have“-Feature zu identifizieren, ist die Frage: „Was passiert, wenn diese Anforderung nicht erfüllt wird?“ Wenn die Antwort „Projekt abbrechen“ lautet, muss dies als „Must Have“-Feature gekennzeichnet werden
Andernfalls verschieben Sie das Merkmal in die Kästchen „Hätte haben sollen“ oder „Haben könnten“
Betrachten Sie diese Funktionen als Mindestausstattung
„Sollte“-Funktionen sind für die Markteinführung nicht unbedingt erforderlich, aber für den Gesamterfolg des Produkts unerlässlich
„Sollte“-Initiativen können genauso wichtig sein wie „Must Haves“, sind aber oft nicht so zeitkritisch.
“Könnte”-Merkmale sind wünschenswert, aber nicht so kritisch wie “Sollte”-Merkmale
Sie sollten nur umgesetzt werden, wenn Freizeit und Budget es zulassen
Sie können sie von den „Möglicherweise“-Features durch den Grad der Unannehmlichkeiten trennen, die das Weglassen für den Kunden verursachen würde der nächsten Produktlieferung
In diesem Kasten klassifizieren wir die am wenigsten kritischen Funktionen oder Aufgaben mit der geringsten Kapitalrendite und dem geringsten Wert für den Kunden
Wenn Sie mit der Priorisierung von Funktionen mit der MoSCoW-Methode beginnen, klassifizieren Sie sie als “Won’t Haves” und begründen Sie dann, warum sie es sind brauchen einen höheren Rang
Menschen haben oft Freude daran, an Lieblingsideen zu arbeiten, die ihnen Spaß machen, anstatt an Initiativen mit größerer Wirkung zu arbeiten
Die MoSCoW-Methode ist eine großartige Möglichkeit, strenge Freigabekriterien festzulegen und zu verhindern, dass Teams in diese Falle tappen
Opportunity Scoring
Die Wurzeln des Opportunity Scoring, auch als Gap-Analyse oder Opportunity-Analyse bekannt, gehen auf die 1990er Jahre und das Konzept der Outcome-Driven Innovation (ODI) zurück, das durch den Forscher Anthony Ulwik populär gemacht wurde
Opportunity Scoring ist ein Priorisierungs-Framework, das die Wichtigkeit und Zufriedenheit von Funktionen für Kunden bewertet
Diese Methode ermöglicht es uns, Funktionen zu identifizieren, die Kunden für wesentlich halten, mit denen sie jedoch unzufrieden sind.
Um die Opportunity Scoring-Methode zu verwenden, müssen Sie eine kurze Umfrage durchführen, in der Sie Kunden bitten, jede Funktion anhand von zwei Fragen von 1 bis 10 einzustufen:
Wie wichtig ist diese Funktion oder dieses Ergebnis für Sie? Wie zufrieden sind Sie heute mit der bestehenden Lösung?
Dann verwenden Sie Ihre aggregierten Zahlen in der folgenden Formel:
Wichtigkeit + (Wichtigkeit – Zufriedenheit) = Chance
Die Merkmale mit der höchsten Wichtigkeitsbewertung und der niedrigsten Zufriedenheit stellen Ihre größten Chancen dar
„Wenn beispielsweise 81 % der Chirurgen ein Ergebnis als sehr oder äußerst wichtig einstufen, aber nur 30 % es als sehr oder äußerst zufrieden einstufen, wäre dies der Fall als unterversorgt gelten
Wenn dagegen nur 30 % der Befragten ein Ergebnis als sehr oder äußerst wichtig und 81 % als sehr oder äußerst zufrieden einstufen, wird dieses Ergebnis als überbewertet angesehen.“ —Eric Eskey, Quantifizieren Sie die unerfüllten Bedürfnisse Ihrer Kunden
Sobald Sie Ihre praktikabelsten Möglichkeiten kennen, bestimmen Sie, was nötig ist, um diese Lücken zu schließen
Sie müssen alle Ressourcen berücksichtigen, die für die Bereitstellung der verbesserten Funktion erforderlich sind
Die Chancenbewertungsformel ist ein effektiver Weg, um neue Wege zur Innovation Ihres Produkts und niedrig hängende Möglichkeiten zu entdecken, um Zufriedenheitsmetriken wie einen Net Promoter Score zu verbessern ( NPS)
Priorisierungs-Frameworks – alles zusammen
Hier ist ein relativer Überblick über jedes Framework und wie Sie entscheiden können, welches für Ihre Bedürfnisse am besten geeignet ist:
Quadrant Wert vs
Komplexität
Wählen Sie wann: Arbeiten Sie an einem neuen Produkt, erstellen Sie ein MVP oder wenn Entwicklungsressourcen knapp sind
Vorteile: Großartig, um schnelle Gewinne und Gelegenheiten für niedrig hängende Früchte zu identifizieren
Nachteile: Schwer zu navigieren, wenn es eine umfangreiche Liste von Funktionen gibt
Kano-Modell
Wählen Sie wann: Sie müssen bessere Entscheidungen für Produktverbesserungen und Add-ons treffen
Vorteile: Priorisierung von Funktionen basierend auf der Wertwahrnehmung der Kunden
Nachteile: Komplexität oder Aufwand werden nicht berücksichtigt; Kundenbefragungen können zeitaufwändig sein
gewichtete Wertung
Wählen Sie wann: Gewichtung einer langen Liste von Funktionstreibern und Produktinitiativen
Vorteile: Quantifiziert die Wichtigkeit von Funktionen und den ROI
Nachteile: Das Gewicht der Fahrer kann manipuliert werden, um politische Entscheidungen zu begünstigen; erfordert eine vollständige Teamausrichtung auf die verschiedenen Treiber und Funktionen, die am Bewertungsprozess beteiligt sind
REIS
Entscheiden Sie, wann: Sie brauchen ein objektives Bewertungssystem, das sich bewährt hat, anstatt eines von Grund auf neu zu entwickeln
Vorteile: Quantifiziert die Gesamtwirkung pro geleisteter Zeit
Nachteile: Seine vordefinierten Bewertungsfaktoren erlauben keine Anpassung
Passt möglicherweise nicht perfekt zu Ihrer Organisation
EIS
Wählen Sie wann: Sie fangen gerade an oder müssen die Disziplin der Priorisierung in Ihrem Team üben
Vorteile: Ein einfaches Bewertungsmodell, das für eine relative Priorisierung „gut genug“ ist
Nachteile: Subjektiv; Es fehlt die Lebensfähigkeit der Daten
Moskau
Wählen Sie wann: Sie müssen mitteilen, was in einem Feature-Release enthalten (oder ausgeschlossen) werden muss
Vorteile: Identifiziert Produkteinführungskriterien
Nachteile: Legt keine Priorisierung zwischen Funktionen fest, die im selben Bucket gruppiert sind
Gelegenheitswertung
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Costume Designer: Rama Rajamouli
Line Producer – SS Karthikeya
Post Production Line Producer – MM Srivalli
Telugu Dialogues: Sai Madhav Burra
Hindi Dialogues: Riya Mukherjee
Tamil Dialogues: Karky
Kannada Dialogues: Varadaraju Chikkaballapura
Malayalam Dialogues: Gopala Krishnan
North India Distribution: Pen Studios and Dr. Jayantilal Gada (Pen Studios)
Tamilnadu Distribution: Lyca Productions
Karnataka Distribution: KVN Productions
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